银行如何做好客群分层经营？

作者 ｜ 金天
来源 ｜ 新浪财经

客户细分的行业实践

1950年代中期，客户细分的概念最早由美国学者温德尔史密斯提出。其理论依据主要来自两个方面，一是买方需求的异质性，二是卖方资源的有限性。在多数行业中，一个企业80%的利润来自于20%的客户，这部分客户由此成为企业需要重点维护的核心人群。与此同时，其余80%的“长尾客户”以其可观的基数效应，也能积少成多，为企业创造不容忽视的价值贡献。面对不同人群差异化的特征和需求，企业需要由“粗放式管理”转向“精细化运营”，才能降本增效，激发更加明显的竞争优势。

客户细分在许多行业得到了长期实践。比如在航空业，航司通常根据旅客消费的多少，将其划分为多个等级，旅客可以通过购买机票获得里程积分或点数积分，并在累积至一定数量上提升客户等级，享受票价折扣、里程兑换等多种权益。在酒店业，除面向最普通客户的门市价格外，还根据目标受众的差异，设计了商务合约价、会议价、会员价、团队价、长包房价、政府优惠价等多个梯度的价格标准。在时尚消费领域，蘑菇街将客户细分为“时尚达人”、“超级达人”、“活跃用户”和“需求大众”，围绕各自人群制定具有明显区分度的核心运营策略。

表1：蘑菇街客群细分及运营策略

互联网是应用客户细分较为成熟的行业。从行业特性出发，互联网公司的客户细分最主要是两种思路，一是用户直接购买高等级会员，从而为公司带来最当期和直观的收益，二是用户不断增加使用，创造更多流量积累和转化变现的机会，为公司创造更长期和间接的收益。

这里，我们可以举京东金融的例子。京东金融（现隶属于京东科技）深植于京东生态内部，一方面要通过金融业务（如信贷、支付、财富、保险等）创造收入，一方面要服务好京东用户，促动更多的商城GMV。从以上诉求出发，京东金融设计了自己的会员成长体系。从新用户到黄金、铂金、黑金会员，不同等级的用户可以在积分、卡券、礼包等方面享受不同基础权益，激励用户不断增加登录、购买、业务申请行为，密切平台粘性和活性。

表2：京东金融会员成长体系示意

中国银行业引入客户细分的经营理念已近二十年了。与互联网行业“流量为王”的特性不同，银行业在很长时间内更为看重客户资产长期沉淀带来的存量价值。在今天，主流银行都是以资产规模作为客户分层的最主要标准。比如，建设银行理财金卡VIP客户要求一年内月均资产在20万以上，或一年内个人贷款月均余额达到50万以上、龙卡消费额累计在5万以上。理财白金卡VIP客户要求金融资产月均资产在50万以上，或一年内个人贷款月均余额达到100万以上。浦发银行月日均资产在100万以上，可成为“浦发卓信”钻石贵宾客户。在800万以上，可成为私人银行客户。上海银行月日均资产在100万以上，可成为高端VIP客户。达到800万以上，可成为私行客户。作为“宇宙行”的工商银行则设计了更为复杂的“七星客户等级”，涵盖了客户价值的方方面面。

表3：工商银行客户分层标准

银行客户细分案例

招商银行是较早开始探索客户细分的银行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后来又先后推出钻石卡、私人银行卡等。在此方面，招行的客群经营走过了怎样的发展历程，又形成了哪些值得学习的领先实践呢？

我们可以将这些年来招行的客户细分大体归结为以下三种思路：

第一种思路，是以AUM（可管理总资产）为中心的客户分层体系。

如前所述，招行的零售客户中，AUM5万以下的客户为普卡客户（大众客户），5万至50万之间的客户为金卡客户，50万至500万之间的客户为金葵花客户（金卡与金葵花客户合称为财富客户），500万至1000万之间的客户为钻石卡客户，1000万以上的客户为私人银行客户。不同资产段的客户经营重点存在差异，比如，为大众客户提供的主要是快捷结算、综合理财等最基础的银行服务，为金卡客户提供的是“入门级”的专业理财服务，为金葵花以上客户提供的是成熟的专业理财服务（1对1），为私钻客户提供的则是“顶级”的专业理财服务（1+N），等等。从现在看，很多银行都已经具有类似的分层管理设计，但这里我们特别提到招行，是因为其在以下几方面值得注意：

首先，招行最早开始以AUM而不是以储蓄存款作为客户分层的主要标准。存款是相对简单、单一的产品，如果以存款为中心，谈不到客户经营。并且，如果以存款作为主要分层标准，只能在一定程度上反映其对银行价值贡献的差异（假定存款是银行利润贡献最高的产品），无法有效反映中高端客户在金融需求方面的差异。把AUM摆在中心位置，实际就是以客户为中心（而非以银行为中心），全面覆盖客户的金融服务需求，根据不同资产端客户的需求差异，提供与之匹配的产品和服务，这才是客户分层的意义所在。

其次，招行的客户分层以具有明显区分度的产品和服务体系作为有力支撑。客户分层并不只是一种形式，银行需要有动作，客户需要有感知，且这种感知不能仅满足一部分客户的体验需求，而以另一部分客户的体验为代价。比如，招行在为高端客户提供更专属、更私密服务的同时，为大众客户提供的是更便捷、更有科技感的服务，这不是因为大众客户“不值得”专属服务，而是因为“不需要”，高效、友好的手机银行已经可以满足大众客户的使用需求，远程银行客户经理也可以满足金卡客户的人际交互需求，这些年轻客户基本不会到访网点、也几乎不会基于客户经理面对面的沟通作出投资决策，所以就不需要一对一、甚至1+N的服务支撑。

再次，招行的客户分层是动态、发展的，而不是静态、僵化的。比如，AUM不足5万、但超过3万的客户，可作为临界金卡客户去经营。AUM不足50万、但超过20万的客户，可作为临界金葵花客户去经营，等等。这样设置的目的，就是不断推动客户资产的向上提升。客户资产如何提升呢？无非三类，一是自身工作、成长带来财富积累，二是出现了资产的跨行迁移，三是通过购买银行销售的产品实现增值。投射在银行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成长潜力的客户，二是密切客户关系（留存更多行内资产，吸引更多行外资产），三是强化自身的财富管理专业能力。对于中高端客户而言，银行直接获取新户是越来越难的，即使通过阶段性、局部性的产品优势吸引到新户，也很难长久地经营（因为这部分价格敏感型客户的品牌粘性、忠诚度低），因此更可持续的经营之道就是从小培育、共同成长，这是动态化客户分层经营的价值所在。

第二种思路，是基于客户特征与需求的战略分群体系。

所谓的客户特征与需求，也可以细分为静态的特征和需求与动态的特征需求。静态很好理解，比如客户具有职业特征的差异，这会在产品选择偏好上有所反映。我们举例来讲，在招行的客户中，小微企业主也会大量沉淀存款，文体明星也会大量沉淀存款，但二者的动机和需求是完全不同的，前者是因为要结算、要有高流动性，而后者是更多无暇打理，同时由于财富积累很快，也看不上理财收益。客户经理向小微企业主营销保险的成功几率是比较高的，因为客户是高危人群，又缺乏体制内的稳定的保险保障。而向文体明星营销保险是相对难的，虽然这一部分客户也比较高危（拍摄片场和交通中的意外伤害等），但其保险产品的配置早已非常专业、全面，同时其也往往无暇与银行客户经理进行过多交流，不当打扰会适得其反。对于这种分群差异，都需要在客户经营和营销策略上进行区分，总行会基于客户分群，对分支行、客户经理给予更多指导。

表4：金葵花客户十大职业分群示意

动态的特征和需求，实际上就是指客户在不同生命周期下的特征和需求。这里，招行把生命周期分为两类：一是客户自身成长的生命周期，二是与银行关系变化的生命周期。

自身成长的生命周期就是从小到大、生老病死。比如，18至24岁的未婚年轻人初涉社会，经济收入低但花销大，风险偏好强但实际承受能力低，这时银行服务的重点是便利的居家服务和线上结算，以及信用卡、消费贷款、基金定投等产品（此时发掘和培育的信用卡客户很有可能成为长期优质客户，招行称之为“年轻学历男”）。25岁至30+的客户进入成家立业阶段，经济收入增加且生活稳定，需要更大的家庭建设支出，此时房贷、车贷等贷款融资类产品有助于长期锁定这一人群。30至40岁的客户步入养儿育女阶段，财富积累增加，投资风格较为进取，基金、理财、家庭保险等配置需求明显增强，子女教育成为家庭重要支出和银行密切客户关系的重点方向之一。40岁至50+的客户事业有成，子女走向自立，生活压力逐渐减轻，投资风格转向均衡，高端理财、高等级信用卡、保管箱服务、结售汇等需求增加。55岁以上客户开始享受人生，投资偏好趋于保守，存款产品和稳健理财的需求增强。从“炫彩”、“浪漫”、“和美”、“丰硕”到“悠然”，招行的经营理念是“伙伴一生”，也即满足不同成长阶段客户的不同诉求。

客户关系生命周期是指银行从客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退，再到客户离网的全过程。当前，其中部分客户还会经历“再激活”，从而构成客户成长的完整闭环。招行在不同阶段的经营重点具有很大差异。比如在客户获取的阶段，要重点做好代发批量获客、线上渠道获客、财富客户MGM、小微供应链、网点选址模型的应用等。在客户提升阶段，要做好功能类产品绑定（如手机银行和信用卡关联还款）等、信用卡交叉销售、客户潜力增长和临界客户提升的模型应用。在客户成熟阶段，要做好产品交叉销售（从购买A产品到购买B产品）和提升销售（从一次购买A产品到多次购买A产品）的模型应用，做好客户的家庭关系和社会关系管理。在客户衰退阶段，要做好客户流失预警的模型应用。在客户离网阶段，要做好客户流失挽回的模型应用。可以说，与其他很多银行相比，基于客户行为大数据的营销模型植入各环节经营，是招行客户关系生命周期管理的重要特色和突出亮点。

第三种思路，是基于特定营销目的的战术分群体系。

如前所述，招行在客户经营中积累了大量的营销模型，这些模型都可以用于在特定营销方向上的客群判定。比如，可以有“保险交叉销售模型的前20%客群”、“金葵花潜力提升模型的前20%客群”、“中央电视台代发客群”、“高端信用卡挖掘潜力私行白名单客群”等等。

重点经营客群的筛选是怎样一个过程呢？我们可以举例说明：比如，招行发现在同等条件下，持有白金信用卡的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，基金投资活跃、信用卡消费旺盛的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，联系地址为高端楼盘的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，紧急联系人、转账关系人为其他高端客户的客户更有潜力被挖掘为私行客户，等等。这些从金融属性、消费行为、地理位置和社交关系数据中选取的指标项会被赋予相应指标值，生成初版的营销模型，并在一线应用过程中得到反复校验、不断迭代，从而形成更可用、也更容易被客户经理理解和说明的模型，在客户分层分群过程中得到广泛应用。

中小银行启示与借鉴

中小银行往往是客户细分实践的后进者。与包括招行在内的领先同业相比，中小银行可以在哪些方面找准差距、重点优化呢？

第一，是“专属化”。专属化当然意味着“有差异”。比如在招行，金卡客户和金葵花客户在所能享受的产品和服务上是有差异的。在金卡、金葵花客户内部，普通金卡客户和重点金卡（资产接近于金葵花标准，或向上提升潜力较大）客户、内环管理的金葵花客户（核心资产占比高，客户关系密切）和外环管理的金葵花客户也是有差异的。财富客户和高端的私钻客户之间，当然差异更大。现在部分中小银行也做了客户分层，但中端、高端、超高端客户之间服务同一化，不仅在产品上区分度不高，在客户权益和感知上区分度也不高，这样的客户分层和分群管理就失去了意义。

表5：金卡客户的细分管理示意

第二，是“完备化”。所谓完备，就是需要全面覆盖客户、特别是中高端客户的财富管理和金融服务需求。比如，高端客户、特别是私行客户的需求是多元的，不仅需要基金、信托等财富增值产品，也需要更多的财富保障产品，还需要必要的财富传承产品。部分私行客户还有配置另类资产、甚至在全球范围内配置资产的需求，这就对银行的产品能力提出了更高要求。如果产品体系不健全，也就难以很好地服务不同客户的需求，甚至因此无法吸引较高资产等级的客户。

第三，是“场景化”。很多银行从业人员已经熟知的一句话是“银行服务无处不在，就是不在银行网点”。如何拓展和触达不同客户、特别是中高端客户的生活场景呢？方向很多，我们可以试举几例。比如，围绕出国金融场景，从最早的代办签证业务开始，招行已有很多积累，但多数中小银行还涉猎有限。再如，在推动“共同富裕”的宏观和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成为先富人群的一大刚需，在此方面银行同样大有可为。

综上，商业银行零售客户的分层分群管理是一件“知易行难”的大事，既需要管理者理清思路、明确方向，也需要全行上下达成共识、长期坚持。只有真正以客户为中心，从不同客户的真实需求出发，匹配适当的产品和服务，银行才能有效获客、粘客、活客，最终实现与客户的长期共同成长。