招商银行数字化转型的启示

诞生于深圳这块改革开放热土的招商银行一直是中国银行业的改革先锋。招商银行筹备的时候，招商局集团的袁庚董事长就提出，要“为中国贡献一家真正的商业银行“。成立 35 年来，招商银行秉持初心，坚持商业化经营方针，一路引领银行业创新。特别是 2014 年提出建设轻型银行以来，招商银行在数字化转型方面成绩突出，谱写了壮丽的篇章。

01 招商银行发展历史回顾

招商银行于 1987 年成立于深圳蛇口工业区，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。上世纪 90 年代，在各大行都是每个省分行一套系统、以账户为中心进行管理的时候，招商银行率先推出“一卡通”实现通存通兑，“一网通”实现网上交易，用银行卡消灭了存折，体现了差异化特色，在众多商业银行中脱颖而出，同时奠定了零售业务的基础。

2004 年，在传统银行仍然以规模扩张为主要目标、以对公业务为主要业务的时候，招商银行率先开始零售转型，是国内银行业第一家选择以零售金融为主体业务的银行。到 2008 年，招商银行零售客户数从近 300 多万增加到超过 4300 万，增长了 13 倍。招商银行资产规模达到 1.5 万亿，市值达到 3000 亿元，成为仅次于四大行的国内市值排名第五的商业银行，在股份制银行中一枝独秀。同时也是在 2008 年，招商银行 以 AUM （客户资产管理规模）取代存款作为核心的考核指标 ，奠定了零售之王的另一个基础。

2009 年招商银行开始二次转型，重点发展财富管理、信用卡和小微贷款业务，实行以客户为中心、 One Bank 、交叉销售为核心的运营模式。到 2013 年招商银行二次转型效果显著，各项核心指标有了较大幅度的改善。 截至 2013 年末，招商银行资产规模 4 万亿，营业收入 1326 亿元，净利润 517 亿元。

02 数字化转型第一阶段：

2014-2017年，招商银行实行移动优先策略

1. 轻型银行战略目标

招商银行数字化转型是从 2014 年开始的，当时招商银行以及中国银行业都面临两方面的问题。一方面是互联网金融的冲击，在存款、贷款、支付转账等方面都构成挑战，金融脱媒趋势明显，银行有变成通道的危险。另一方面银行同质化竞争严重，资产不良率上升，利率市场化改革导致净息差收窄，旧有商业模式难以为继。

为此招商银行在战略层面进行了多番调整。在 2014 年提出建立轻型银行，这是数字化转型的战略目标。所谓 轻型银行，是以更少的资本和高效的组织流程创造较高的市场价值。 2015 年招商银行又提出移动优先策略和 一体两翼战略，移动优先策略是进行互联网金融转型的具体措施，一体两翼战略即零售金融为“一体”，公司金融和同业金融为“两翼”。 2017 年招商银行提出金融科技银行和最佳客户体验银行定位。

2.移动优先战略举措

招商银行的移动优先策略，具体来说，是确立了“内建平台、外接流量、流量经营”的 12 字互联网金融发展策略，打造手机银行 App 及掌上生活 App 等开放式移动金融平台，并进行组织架构转型为轻型银行运营提供基础，这些都是数字化转型的战略举措。

在外接流量方面，招商银行重点关注年轻用户的潮流变化，跟进各行各业的头部品牌，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、 OPPO 、途牛等多领域企业合作，最终形成资源互享的共赢格局，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。比如， 2015 年，招行信用卡与万达电影签署全面战略合作，双方在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。万达院线作为亚洲排名第一的院线，连续 13 年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握国内大量优质电影资源，是中国电影行业的龙头老大。招商信用卡持卡人都是高端优质客户、消费能力强，而且主要是年轻客群。双方的客群属性、品牌调性高度契合。与万达院线的合作可以帮助招商银行拓展用户。此外，招商银行通过与主流手机品牌合作（苹果、华为、三星、小米等），实现从软件到硬件的全渠道合作，双方互相引流促进用户拓展。

在内建平台方面，不是只将 APP 作为交易工具，而是在战略高度上把 App 作为客户经营和服务的平台、金融服务生态平台。 APP 实现了自然交互、内容驱动、智能服务、实时互联四大特点。自然交互是指采用了用户的指纹、声纹、人脸等生物特征来完成核身流程，一方面用户便于“随身携带“，流程大大简化，用户体验很好；另一方面具有防伪性能好、安全性高等特点，为业务办理自主化、线上化提供了技术手段。内容驱动是指根据用户需求提供有价值的、个性化的内容，帮助用户提高信息获取效率，促进金融产品和服务交易。智能服务方面，提供了智能产品推荐、用户数据产品、智能投顾、智能风控等服务，通过用户画像和数据的分析，为用户提供更为精准的金融产品和服务。实时互联是 App 可以支持用户随时随地使用银行服务，脱离了固定场所网点的限制，而且可以渗透到用户生活场景当中。招行每一个分支机构、线下网点也配合 APP 战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造了线上线下一体化的“ APP+ 网点 + 场景”的全渠道经营服务体系。

流量经营方面，主要是基于招商银行 App 和掌上生活 App 打造私域流量池，并通过智能技术实现流量变现。招商银行早在 2010 年就未雨绸缪，推出掌上生活 App1.0 进行多元化场景布局。掌上生活 App 侧重打通生活、消费、金融，以 “ 金融为内核，生活为外延 ” ，打造 “ 品质生活 ” ，布局生活场景，如饭票、影票、商城、旅游等场景，逐步成长为生活类的超级应用。截至 2017 年末，通过对 App 客户的经营提升客户流量，招商银行两大 App 月活跃用户数已经达 4,509 万户。在海量用户的基础上，智能技术帮助招商银行建立了强大的流量变现能力。例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高，用户的转化率提升了 2.5 倍。在 2018 年三个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到 13.47% ，是理财经理凭经验营销的 4.7 倍。

组织架构调整是招商银行实现轻型银行转型的基础。招商银行引入数字化 GM 和网络银行事业部推进数字化变革。数字化 GM 承担了招行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策（互联网金融领导小组）。到 2018 年，招商银行光是 APP 的支持团队就达到 3000 人。

3. 移动优先策略实施效果

截至 2017 年末，招商银行资产规模 6.3 万亿，营业收入 2210 亿元，其中非净息差 1448.5 亿元，利息净收入占比达 65.5% ，净利润 701.5 亿元。零售客户数突破 1 亿户，公司客户总数超过 157 万户；招商银行 App 、掌上生活 App 用户数合计也过亿，月活跃用户超 4,500 万户。

03 数字化转型第二阶段：

2018-2021年，招商银行建设零售金融3.0

1. 零售金融3.0战略

2018 年，招商银行全面开展数字化转型，提出了向“ App 时代”和零售金融 3.0 转型，并以 MAU 作为引领零售金融转型的北极星指标。一是建立新的数字化商业模式，以 App 经营代替卡片经营，打破“海量用户”、“极低成本”和“优越体验”的不可能三角。二是围绕客户体验、面向金融科技，重新审视银行经营管理的一切，全面开启数字化转型，提出零售金融 3.0 。三是通过经营流量， MAU 作为牵引零售金融转型的北极星指标，以轻交互的用户取代重交易的客户，并大量获取和储备用户，打造私域流量池，在流量经营基础上实现价值变现，即实现 AUM 的增长。

2019 年开启探索“客户 + 科技”的 3.0 经营模式。将持续加大金融科技投入写入章程，这是第一家将金融科技投入比例写入章程的商业银行。

2020 年明确“开放融合”和组织文化变革形成与金融科技相一致的组织和文化。

2.  零售金融3.0 战略举措

招商银行全面开展数字化转型，建设零售金融 3.0 和 APP 经营商业模式，实现了四大转向：

1. 从客户转向用户，重新定义银行服务对象和经营思维。招商银行拓展服务边界，跳出以银行账户为核心的客户体系，延伸到 II 、 III 类账户，以及没有绑定银行账户的 App 用户，着力构建互联网漏斗形用户体系。招商银行以用户体验为导向，持续强化把月活跃用户（ MAU ）作为北极星指标的经营理念，牵引整个招行从业务发展到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、理念、文化和价值观的全方位数字化转型。

2. 从银行卡转向 App ，重新定义银行服务边界。随着客户行为习惯的迁移， App 已成为银行与客户交互的主阵地。 2018 年，招商银行率先实现网点“全面无卡化”，打响“消灭银行卡”战役。招商银行深知，银行卡只是一个产品， App 却是一个平台，承载了整个生态。目前“招商银行”“掌上生活”两大 App 分别已有 27% 和 44% 的流量来自非金融服务。自建场景和外拓场景已初见成效，截至 2018 年底两大 App 已有 15 个 MAU 超千万的自场景，还初步搭建了包括地铁、公交、停车场等便民出行类场景的用户生态体系。

3. 从交易思维转向客户旅程，重新定义银行服务逻辑和客户体验。交易思维是商家立场，服务旅程才是客户立场。打造最佳客户体验银行必须从客户立场出发，全流程设身处地感知并改变银行的产品逻辑、服务方式和交互设计。为此，招商银行把用户体验工作上升到前所未有的高度，无论零售金融还是公司金融，都建立了用户体验监测体系，实时感受客户的感受，并快速反馈改进。招商银行搭建了强大的数字化业务中台，力求以智能化方式向线上客户服务平台和一线客户经理赋能，从根本上提升客户体验。

4. 从集中转向开放，重新定义银行科技基础和企业文化。科技是商业银行的基础支撑，招商银行对标金融科技公司，建立开放式的 IT 架构，全面提升科技基础能力的研发和应用。金融科技的最底层是文化，招商银行建立容错机制，支持异想天开的创新，鼓励“小鬼当家”，包容“异端邪说”，力求改变传统银行科层制文化，使招商银行更加身轻如燕。

3. 零售金融3.0实施业绩

截至 2021 年末，招商银行资产总额 92490.21 亿元，较上年末增长 10.62 ％；实现营业收入 3312.53 亿元，利润总额 1481.73 亿元。招商银行净利息收入 2039.19 亿元，利息净收入占比达 61.6% ，进一步下降。

招商银行零售客户 1.73 亿户 ( 含借记卡和信用卡客户 ) ，承载零售业务运营的两大手机 App—— 招商银行 App 累计用户数 1.70 亿户，掌上生活 App 累计用户数 1.27 亿户，月活跃用户 (MAU) 达 1.11 亿户， 28 个场景的 MAU 超过千万。

招商银行零售管理客户总资产（ AUM ）突破 10 万亿，公司客户融资总量（ FPA ）接近 5 万亿。“财富管理 – 资产管理 – 投资银行”的价值循环链高效运转，资管规模突破 4 万亿，托管规模接近 20 万亿。

04 未完待续

零售金融 3.0 并不是招商银行数字化转型的结束。 2021 年招商银行提出“大财富管理的业务模式 + 数字化的运营模式 + 开放融合的组织模式 ” 的招商银行 3.0 模式，聚焦“财富管理、金融科技、风险管理”三个能力建设，打造“大客群、大平台、大生态”的大财富管理价值循环链，这也标志着招商银行数字化转型进入了第三阶段。

截至 2022 年末，招商银行资产总额 101370.80 亿元，营业收入 3447.84 亿元，利润总额 1650.92 亿元。 10 万亿级的招商银行已经成为中国银行业数字化转型的标杆， 3.0 模式的招商银行未来值得期待。