零售银行“公私联动”实践指南

零售银行是目前银行业的主攻方向，特别是对于支行网点而言，个人金融业务已经成为支行网点的主流。转型通常是以个人金融为主，以储蓄存款、个人贷款、信用卡、理财以及代销产品销售为主，附带的公司业务仅有代发工资、公司有效户等。

转型后的公司业务逐渐边缘化，不仅失去了公司条线的人才、客户资源支持，而且绩效考核分离后零售网点的公司业务更加薄弱；另一方面，由于零售网点的客户基础薄弱、同业竞争加剧，加上客户渠道、客户资源更加匮乏，利润增长乏力，零售银行迫切需要公司业务条线的大力支持。

鉴于目前公私联动薄弱以及公司业务边缘化的问题，公私联动方案被重提日程，两者只有互相借力，才能真正做大做强，推进零售网点新的突破。公私联动战略已然成为零售银行转型的一个重要趋势，对于提升零售网点的客户资源、业务拓展具有非常大的帮助。而且也有助于公司业务的“轻型化”发展。

公私联动进程中，“方向、机制、人才、网点布局、平台打造”五环为要点，把握好五个方面的发展方向，将促进公私联动有效进行。基于目前不同环节所面临的困境，笔者将在分析之上提供应对方案以供参考，为零售转型下的公私联动进程提供指引。

核心方向：借力公司业务，掌握有效资源

零售银行转型的一大特点是将公司业务剥离，逐渐形成以个人金融为主、零售客户为核心的零售型网点。基于当前零售滞缓的现状，借力于公司业务是实现突破的一个重要渠道，更是公私联动的核心价值。

1.  困境：公司业务边缘化

对于主要依托辖区大型国有企业的综合性网点来说，主要的业务和客户资源都来自于该企业。当其转变为零售网点后，对公业务便逐渐流失，与企业的联系也变得微妙，高端客户流失比较严重。

由此可观，零售网点的客户主要是个人客户，一些网点附带有一些公司客户，如对公开销户、电子对账、代发工资等，这类客户与零售网点的联系非常弱。久而久之，零售网点的公司业务逐渐边缘化，公司条线整体收归或者整编到综合型网点，公司业务人才与零售网点基本上只有基础业务联系。

在涉及到信贷、授信、房贷、消费贷款等业务时，零售网点往往只能寻求公司条线支持，这种公私联动的运行机制非常僵化，无法支持零售网点公司业务的持续发展，而且会造成原有的存量客户流失。在涉及到公司业务的拓展时，零售网点给予的支持也更少，这意味着大量的公司业务服务、中间业务等存在短板，而且是一种断层想现象。

2.方案：大力借助公司条线拓展业务

目前，很多零售网点忽略公私联动的重要意义，导致公私联动薄弱。在零售网点业务拓展乏力的情形下，寻求公私联动显得十分有必要，其关键在于对存量公司单位的维护与梳理。

①梳理存量的单位

首先是要梳理原有的存量公司单位，包括各客户经理所属的单位名称、基本资料、财务总监、公司发展情况等，筛选有价值和潜力的单位，掌握零售网点的公司业务资源，为接下来的走访调研奠定数据基础。

②维护存量单位

在具体的实践上，对于存量的公司单位要进行维护，包括走访、调研、洽谈等，邀约公司业务部门出面，进行联系和拓展业务。对于潜力较大的单位应重点关注，寻求业务合作，包括针对公司内部部门的和人员的零售业务，实现有效的客户黏性。

机制革新：健全机制，激励积极性

传统的综合型网点考察公司业务和个人金融业务，指标具有一定的综合性，能够激励网点发展公司业务，实现有效的公私联动。但是，当前零售网点的考核已经向储蓄存款、客户增长、理财产品、中间业务、服务消保、电子银行转化等转移。这些指标的权重通常都非常高，通常也是零售网点的业绩基石，需要通过机制的健全以激励积极性。

1. 困境：绩效指标考核分离

当前网点机制运营现状不容乐观，多数银行网点的公司业务考核主要以代发工资户为主，其他的如个贷、公司有效户则成为一种加分项考核，指标考核并不严厉，在日常的指标会议上公司业务部门与零售网点的交流非常少，缺乏一定的业务沟通机制。对于部分公司业务指标，如代发有效户、公司有效户、商户等考核则比较淡化，缺乏统一的资源支持和强有力的监督，往往落实不力。

2.方案：健全公司业务考核机制

虽然一些网点采取了比较综合性的绩效考核方案，如纳入一些基础的公司业务指标到零售网点考核，但是大部分的指标还是依赖于综合型网点，导致零售网点在推进公私联动时缺乏动力。因此，健全公司业务考核机制迫在眉睫。具体的做法上，可以采取循序渐进的模式。

①进行试点

将原有的零售网点重新打造成综合型网点，这些网点的公司客户和资源通常比较丰富，与网点的联系更为紧密，包括下放公司业务条线和人员到网点办公，配备更多的公司客户资源到综合型网点。取得突出效果后，可以将综合型网点的覆盖面扩大，将部分的公司业务和人员派驻到零售网点，采取轮岗轮班的模式，为零售网点的公司业务考核提供支撑。

②梳理指标

试点之上，需要对零售网点的公司业务指标进行重新梳理，将涉及到零售网点的公司业务指标统一分配到各个零售网点，实行单独考核，与综合型网点的公司业务考核进行区分，如考核权重、加分项、指标的分配和营销费用奖励等，在减轻零售网点压力的同时，激发零售网点的积极性，投身于公司业务的拓展上，真正实现公私联动的高效益运行。

人才培养：提供强有力的人才力量支持

转型之中，人才制胜。当前困境主要集中在对公业务所面临的人才流失，唯有迅速积极地培养人才，才能为公私联动提供有力支撑。

1.困境：人才迅速流失

当支行转型为零售网点后，公司条线的员工全部收归分行办公，这也导致了零售网点公司业务逐步转移到分行营业部，零售客户经理在走访调研公司客户时常常需要公司部门的支持，“吃闭门羹”的事常有，而且存在交接不畅和沟通受阻问题，一定程度上导致对公单位的客户体验变差，影响到零售网点的服务形象。

这种现象源于零售网点公司业务条线的逐渐剥离，部分网点的公司业务专业人才直接上调到上级分行，进行统一管理，零售网点失去了非常重要的公司业务人才支持。现有的零售网点的人员配置主要是以客户经理、大堂经理和柜面操作人员为主，区分非常简单，零售业务、个人客户是网点的核心资源。

其中存在很大的问题是这些人员的公司业务知识背景极其欠缺，甚至对于代代发业务、信贷以及授信等业务都缺乏系统性的培训。在日常的零售网点员工培训当中，也缺乏对公司业务的培训，导致公司业务条线与零售网点的关系更加微妙。有时，会出现公司业务指标推进困难重重的局面，一方面是零售网点对于公司业务指标缺乏了解，心有余而力不足，另一方面是零售网点对于公私联动认知不足，没有推动公司业务指标的动力。

2.方案：加快公司业务专业人才培养

公私联动需要强有力的人才力量支持，零售网点转型后公司业务条线剥离，公司业务专业人才逐渐回归公司金融部门，与网点的联系显得生疏。因此，加强公私合作，需要从三方面入手：

①零售网点主动提供支持

针对过去有密切协作的公司条线的部门和人员进行维护，零售网点应主动寻求与公司业务部门合作，重视公司条线的人才资源，必要时与公司业务部门建立日常的联络渠道，构建紧密的情感纽带。在遇到公司业务和公司客户时，主动提供必要的营销信息、资源，给予公司部门更多的支持，比如在涉及到公司业务时提供专门的服务窗口，配备专门的服务人员，建立对口的客户经理。

②网点人员培训

关于对现有的零售网点的人员进行教育培训，主要针对公司业务、公司金融等基础知识，还包括目前公司部门的一些重点指标、计划和新的业务知识，逐步完善零售网点人员的公司业务素养。培育一批更加专业化的公司业务人才队伍，提升零售网点的综合素质，为今后专业化银行转型奠定人才基础。

③搭建公司联动服务平台

在搭建厅堂公私联动的宣传、窗口服务平台上，零售网点的宣传板、资料、荧光屏和电子屏等都应增加更多公司业务资料，开设专门的对公开户窗口，提供快速开户渠道。在显著位置摆设公司业务相关的服务内容、流程，如开销户申请、对公手机银行、账户变更、账户撤销等主要业务，优化服务，形成良好的网点形象。

网点布局：打造专业化零售网点

我们知道，过去的网点业务十分齐全，门类非常多，包含了公司业务和零售业务，综合型网点居多。直到零售网点的转型升级，这种轻资产、低成本的运营模式受到了推崇，公司业务逐渐剥离。但是，实际上，零售网点的大量客户资源，特别是中高端客户都是源自传统的公司业务的沉淀和积累。

1.困境：客户资源增长乏力

一般而言，零售网点都是由综合型网点转型而来，因此也沉淀了大量的公司业务客户，有的甚至是企业的管理者、财务总监，这些高端客户的资源非常深厚，以往也是网点的核心客户。在零售网点转型后，这部分客户与网点的联系则变得较为特殊，除了部分高端理财客户留存以外，一些公司的管理者、财务总监等与网点的联系日益减少，互动性更差。

零售网点的储蓄存款只能依赖于个人客户的规模效应，这也加重了零售客户经理获客的压力，渠道也变得更窄。目前上级分行正在加大对公司业务的指标考核，包括下达了普惠金融、公司有效户、商户、代发业务、结算客户等具体指标，考核权重以加分项为主，无疑成为零售网点解决利润增长乏力的一个重要渠道。然而，针对公司业务指标的落实，零售网点的人才储备、资源开发、渠道等都显得“捉襟见肘”，要想实现突破必须认真研究思路和方案。

2.方案：布局零售网点公司条线驻点

零售网点的配置更多的是服务于个人客户，服务于零售业务，对于公司业务的关注度非常低，而且极其薄弱，这很大程度上制约了网点公司业务的发展，不仅在公司单位的日常维护上比较欠缺，而且在涉及到公司业务时显得非常单薄，因此，在目前公私联动强化的情况下，零售网点可以考虑配置专门的厅堂对公客户服务经理，提供专业的服务，解决网点公司业务不熟悉、不专业的问题。

一方面通过配置专业的对公客户服务经理，能够为网点的对公业务提供强有力的支持，包括业务咨询、服务、客户资源的发掘等，而且可以为公司客户提供更好的服务体验；另一方面可以为公司业务和部门储备人才，打造更具潜力价值的复合型人才，为后续的公私联动运行奠定更加扎实的人才队伍。

同时，还应根据因地制宜的原则，设立类似自贸区支行、特色小微银行、公司客户专营支行等，将公司业务融入到零售网点当中，打造更具多元化、业务覆盖面更广的零售网点，最终形成专业化的零售网点。

平台打造：公私资源共享，打造综合型业务平台

公私联动的推行并非某个网点、某个部门的工作，公私联动涉及到大量的部门，包括公司业务条线的公司客户部门、市场营销部门、国际业务部门、授信与风险管理部门、保全中心以及各个支行等，牵涉到的跨部门非常复杂。

1.  困境：跨部门协作机制松散

目前，针对公私联动的一些方案和措施仍然缺乏约束性，没有比较完善的制度基础，难以形成有效的公私联动运行机制，不利于零售网点公私联动的长期发展。

具体来说，现行的一些针对公私联动的方案具有临时性，非正式性，往往是某个公司业务部门与支行网点的合作，谋求的业务也具有一定的局限性，对于服务公司单位客户而言比较单一，提供的产品、配套服务更加匮乏，难以大型公司业务的需求。

零售网点的资源、信息、人力等极为有限，对于公私联动的运行“心有余而力不足”，公司部门与零售网点的信息不对称、权责不对等，有时还存在公司业务部门把零售网点当作基础业务支持的一些不合理现象，导致零售网点产生一些“抵触”情绪。

2.方案：推进公私资源共享

公私联动的薄弱在零售网点比较多见，有的银行甚至已经放弃了对公业务，转变为纯粹的零售型网点，还有的网点附带部分的对公业务，保留基础的开销户、电子对账、支票等业务，无法满足公司客户的多样化需求。因此，公私联动迫切需要公私资源共享，需要打造一个综合型的业务平台。

在这种业务平台模式下，一是实现公司客户资源的共享，可以采取就近原则，统一分配公司客户到辖区的网点，提供一些资源，如棚户区改造项目，可以将开销户、棚改资金等分布到就近的营业网点，支持网点的业务发展。

二是实现公私业务的共享，对于新开发的公司业务平台进行开放，给予零售网点更多的参与度，保证公司客户服务质量的同时，能够获取更多的公司客户资源和渠道。

三是充分利用零售客户经理平台和信息渠道，深入挖掘高端客户背后的公司业务，如中小企业主、私营单位负责人、企业财务总监等资源，与公司业务部门和对公经理做好衔接。

重新启发零售网点重视公司业务具有一定的前瞻性，既可以将原有的公司业务资源巩固，拓展新的业务，而且可以谋求通过普惠金融、个人信贷、中小企业信贷等挖掘高端客户资源，推进有效商户（POS机、二维码）、信用卡、中高端客户、中间业务销售等发展。

公私联动方案实施后，优质的公司业务和对公单位、代发单位等将是零售银行今后拓展个人金融市场的主要渠道，进一步解决零售网点转型缓慢、增长乏力的困境。