券商财富管理转型之道：如何打造专业的财富顾问团队

5、如何确保财富顾问服务水平？

在建立分层覆盖模式和分配客户服务归属关系时，为了确保财富顾问实际服务水平，券商还需做好以下三点。

1）平衡好财富顾问每人最多能够服务的客户数量

券商可通过设置财富顾问服务客户数量上限（如每人最多服务100个客户），或者同时设置财富顾问所服务客户的总AUM上限（如最多不超过1亿）等方式，确保每个财富顾问能充分覆盖其所分到的客户。这些标准可根据财富顾问级别或客户层级进行调整。

2）配套财富顾问服务标准和工作流程

分配完客户归属后，券商应针对不同层级客户，制定相应服务标准和工作流程，为财富顾问提供指引。这项工作需要兼顾“标准化”、“可执行”和“差异化”，即大的原则和标准依照总部统一要求，但不能过于理想化或事无巨细，导致财富顾问疲于奔命乃至难以执行，同时还应充分发挥一线人员智慧和主观能动性。因而，不必一蹴而就，可通过持续试行和打磨，逐渐完善。

3）建立动态调整机制

客户归属分配不是一劳永逸、一成不变的，可根据财富顾问级别或能力变化、客户体验反馈等因素动态调整，以奖优汰劣。例如，如果财富顾问级别提升，那证明其有能力服务更多、更高价值的客户；或者即便财富顾问本身并没有级别晋升，但他所服务客户的价值提升了，客户满意度高，那也同样可以适当向其倾斜更多客户资源；反之，如果财富顾问服务不到位，客户反馈不满意，那可以对其所分配的客户资源进行调整。总之，一切都是为了提升客户服务水平。

五、优化财富顾问管理制度

如第二章提到的，券商需要改革过去通道业务模式下形成的人员和团队管理制度，以真正满足财富管理转型要求。这涉及到财富顾问管理制度的方方面面，相当于建立一套类似保险行业代理人基本法的财富顾问“基本法”。这不仅是各家公司内部的事情，对于整个券商行业财富顾问队伍的长期提升和健康发展都有很重要的意义，需要行业的集体智慧和共同实践。限于篇幅，我们这里主要分享三点思考，抛砖引玉。

1、建立更加以客户为导向的考核激励机制

最近一段时间，监管部门出台不少政策解决 “基金赚钱、基民不赚钱”等类似问题。比如，最新发布的《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》，其主旨是健全长效激励约束机制，将基金公司、基金经理与基民的利益深度绑定，推进行业高质量发展。对于券商而言，公司内部也需要参照这样的导向，调整针对财富顾问的考核激励办法，通过机制来引导和促进转型。例如：

2、增加“买方”视角的考核指标

传统卖方视角下，对前台人员的考核大多聚焦收入、资产规模、产品销售等为公司创造的业绩贡献，建议增加客户维度的考量，并适当减少过于销售导向的指标。例如，增加对客户满意度评价和客户AUM增长的考核，将考核产品代销规模改为产品持有规模等等。

3、考核结果和过程并重

业务创收无疑仍是财富顾问最重要的考核指标之一。但除了业绩结果之外，还应考核过程指标，重点关注财富顾问对客户的服务，目的是引导其理念和行为转变，这一点对于正处在转型过程中的公司尤其重要。例如，上文提到的财富顾问服务标准和工作流程，可以体现在过程考核中。

4、加强考核结果和薪酬激励挂钩

我们了解到，券商财富顾问大多采用销售式薪酬激励方式，薪酬中相当大比例是业务创收提成（即不同业务收入按照事先规定的比例提成）和专项业务激励（如每开1个新户对应发一定金额的奖励），而且在很多券商中，这部分薪酬并未与财富顾问个人考核结果明确挂钩，导致财富顾问还是强销售文化。因而，在改革考核的同时，还需要进一步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过程指标和财富顾问个人薪酬直接联系起来。

5、打造更加专业化、市场化的财富顾问个人职业发展路径

财富管理转型的最重要目标之一是实现财富顾问对客户的长期陪伴，以及建立深度信任及服务关系，反过来对于财富顾问而言，是将其打造为一项长期事业，实现与客户和公司共同成长。因此，为财富顾问制定专业且清晰的职业发展路径，对于财富顾问队伍长期高质量发展至关重要。这里我们提出一些初步建议：

6、建立市场化、专业化财富顾问职级体系

对标大财富管理行业（包括银行、三方等其他财富管理机构）的市场实践，并结合券商内部人力资源体系（如MD制），优化财富顾问序列和职级设置，为财富顾问建立清晰个人发展路径，同时也便于更好和市场对接，促进财富顾问人才良性流动。

建立综合“业绩+能力”的财富顾问职级标准。在评定财富顾问职级晋升时，避免过度关注短期业绩考核，即职级评定和个人考核应有所区别。职级标准中除应包括业务创收、客户AUM规模等业绩标准外，建议还应适当增加对财富管理专业能力和综合素质的评估，从而引导财富顾问从销售型向专业型转变。例如，一定层级以上的财富顾问晋升需通过能力素质评估，这可以是公司内部组织的能力素质评定，也可以是外部权威考试或资格证书认定等。

此外，由于券商业绩受市场波动影响很大，所以职级标准中的业绩类指标，除了关键的业务创收指标外，还可以考虑增加一些过程指标（如拓展新客数、客户AUM规模变动等），以减轻短期市场波动对职级评定的影响，引导财富顾问更着眼于中长期职业发展。

7、打造完善的财富顾问培养体系

如上文讨论团队打造路径时提到的，很多券商在内部人才培养体系方面建设比较滞后（不仅限于财富顾问这一条线），短期可以通过外引人才来弥补缺口。但中长期来看，打造一个完善的财富顾问培养体系，不仅有助于提升人才队伍专业能力，更有可能构建公司在吸引和培养专业、高素质财富顾问方面的核心竞争力，尤其是成为吸引行业优秀高潜人才的高地（而不再仅仅依靠高薪、高职级）。

至于如何打造这一体系，除了上面提到的考核激励、职业路径外，还包括招募、选拨任用、培训等人力资源管理各个方面，而且要紧紧围绕之前提到的财富顾问转型要求和客户服务目标模式综合规划，这是一个长期、系统工程。需要指出的是，这样长期且困难的工作，恰恰是能让一些机构脱颖而出成为行业翘楚的关键，因此致力于成为行业领先者的机构应下决心投入并长期坚持。

8、探索财富顾问“合伙人”模式

可以预见，未来财富管理行业将面临激烈人才竞争。依靠高薪激励方式，可以解一时之急，但不能从根本上解决问题。这种方式一方面加剧人才竞争，容易造成快进快出，且“羊毛最终出在羊身上”，不利于行业整体长期健康发展。另一方面，很多中小型券商品牌竞争力弱，人均产能低于头部券商，无法持续给财富顾问高薪，吸引和挽留优秀人才更难，因此需要探索更加长效的机制。

从更加长期的视角来看，如何强化长效激励约束机制，实现“公司、财富顾问、客户”共同成长？我们认为“合伙人”模式可能是一个值得探索的方向。在投行领域，“合伙人”制已有成熟实践，但对于中国财富管理行业来说，这是一个新课题。虽然国内券商实行真正意义上的“合伙人”制度可行性较低，但是否可以引入类似“合伙人”模式的一些做法，建立和促进公司与财富顾问之间的“理念认同、共担共创、成果共享”？目前没有答案，行业中也尚未观察到成功案例，故只是作为一个思路提出来，有待行业先行者们去探索实践。

此外，探索“合伙人”模式还有另外一层重要意义，就是为未来可能出现的独立理财顾问（IFA）模式做一些准备。与国际成熟市场相比，中国在独立理财顾问领域还处于起步尝试阶段（例如，保险行业在推行独立个人保险代理人试点），未来是否会出现IFA一时还很难判断。但已经观察到的是，随着数字科技和互联网平台的发展，过去一段时间涌现出很多具有影响力的互联网财经大V/KOL，他们在一定程度上已经在为大量互联网用户提供类似IFA的服务（如投教、投顾）。伴随监管规范要求，很多独立财经大V转向合规经营（例如，加入某家券商）。针对这种新型“财富顾问”人才画像，除了券商常规机制之外，“合伙人”模式提供了另外一种吸引人才和与之长期绑定的思路。

六、加强总部“平台化、数字化”建设，支持和赋能财富顾问

如上文提到，总部平台化能力是支持券商财富管理向“顾问式服务、平台化运营”目标模式转型的重要组成部分，而其背后的关键支撑往往离不开数字化。关于财富管理业务的数字化和平台化，业界已有很多研究成果和实践案例。站在券商角度，就总部如何推动“平台化、数字化”建设来支持和赋能财富顾问，我们建议可以重点考虑两大方向。

1、打造适合中国市场的TAMP平台

全托资产管理服务平台（Turnkey Asset Management Platform，简称TAMP）已经逐渐为国内财富管理行业所熟悉。根据行业公开信息，代表性案例如华泰证券 2016 年收购AssetMark并打造投顾智能化服务平台“Aorta·聊TA”等，还有数量众多的金融科技公司、创业企业也在为财富管理行业提供数字化平台解决方案。对于财富顾问而言，一个能够提供一站式展业支持服务的TAMP平台，无疑能大大提升其客户服务水平和效率。

当前，TAMP在国内财富管理领域的渗透率还非常低，具体发展模式还在探索中，相关领域尚未有明星公司涌现出来。当然，这也和券商财富管理转型尚处于早期、基于投资策略或资产配置需求的顾问服务模式仍在起步阶段的行业现状有关。我们认为，对于券商而言，TAMP平台不是选择做不做，而是要考虑怎么做：需要找到一条适合自身的TAMP建设路径，做一些关键选择。例如：是做“第一个吃螃蟹的人”，还是做“行业跟随者”？是采取自研方式，还是找金融科技企业战略合作，抑或是等待采购行业成熟解决方案？是另起炉灶开发全新系统平台，还是基于现有平台（如员工端平台）逐步增加核心功能模块？阶段性重心是放在资产配置/组合管理上，还是放在客户互动、产品评价及匹配上？等等。我们很期待看到更多券商就这些问题开展讨论和实践探索。

2、重点加强总部五大关键中台能力

除了打造TAMP系统平台之外，对大部分券商而言，提升其背后的总部核心能力可能是现阶段更重要和急迫的要务。针对这些关键能力，我们认为主要可以考虑以下五个方面：