招商银行零售之王如何练成？招行老兵秦季章亲述零售转型心路历程

作者 ｜ 秦季章
秦季章，2001年底加入招行，曾担任办公室副主任、办公室主任、总行业务总监等职务。2020年4月挂职出任吉林银行党委副书记、副行长。

秦季章长期在招行工作，其在银行零售业务发展方面有着丰富的经验，经历过招行的一次转型、二次转型等重大战略节点。招行每每提及的“三个不变”（即：保持董事会领导下的行长负责制不变、保持市场化的薪酬激励制度不变、保持干部队伍的稳定不变）也是由其执笔整理而成。

以下为作者亲述：

亲自分管零售

我曾有幸在招行A分行工作近3年时间。在总行的领导和支持下，和分行的同事们一道，面对该分行也是整个招行历史上最重的不良资产包袱，不畏艰难，止血造血，终于走出困境。期间，我赤膊上阵，直接分管零售，带领分行成功逆袭，成为总行认可的一个零售转型的样板。

如果说我在总行10余年，对零售转型的了解和理解，更多的在于战略层面，那么，在分行的2年多，增加了对零售转型战术层面的切身经历与体会。

时光如水，早已带走过去的一切，但这段历程，却铭刻脑海，受益至今。

一、

2013年12月——具体哪一天记不得了，我以总行业务总监身份兼任A分行行长。第一次坐在那栋独立小楼的行长办公室里，恰逢下雪天，透过整面玻璃幕墙，看鹅毛大雪在空中飞舞，思绪纷纭……

从2001年加盟招行，在总行整整工作了12年。几年前，被提拔为总行业务总监——当时还是行政职务、后来改为技术职务，按知足常乐的古训，也可告慰平生了。但招行文化中有一条不成文的规则，谁没到分行干过，等于没干过业务，不能称之为懂业务；而没干过业务、不懂业务，是不能让人心悦诚服的。干一辈子银行的人，在招行却不被认为是真正干银行的人，心有不甘，于是，一直要求去分行。但领导们总是以找不到合适的接替人选，让我一年又一年，在总行一干十几年。

2013年年中，招行新老班子交替，我作为“大内总管”忙完各种大事小事后，再次提出去分行的请求。领导们勉励有加，再三挽留，但我态度恳切，终于获准。可国庆长假前一天，又被告知，还是找不到合适的人接任，让我先不去分行了，我表示服从，但仍然表达去分行的强烈愿望。记得那个假期，似乎过得不太开心。真是好事多磨，节后上班，领导们同意我去分行了。

会让我去哪家分行呢？设想了多种可能，想来想去，就是没想到A分行。

此前的2012年，以民营企业老板跑路为开端，A分行所在省的经济发展率先进入下行周期。金融是经济的核心，但经济更是金融的命脉，经济出问题，最后总是银行买单。此次也不例外，银行不良贷款随之大量爆发。A分行未能幸免，首先是其下辖的某二级分行，不良贷款以过去未见过的金额、比例与速度不断“爆雷”。

其实，这应该算是为总行交的一笔学费。2009年开始的招行“二次转型”，重点之一是加快“两小”（小企业、小微企业）业务发展，以解决贷款定价明显低于股份制银行平均水平，严重制约经营效益的问题。但由于强大的风险文化，招行多数分行并未大举行动。A分行所在地由于民营经济比重大等区域经济特征，“两小”企业众多，而且在2008年国家为应对全球金融危机投入“4万亿”的刺激下，这些企业当时的经营状况普遍良好，因此，A分行顺势而为，全面执行总行“两小”战略。

2012年之前，A分行一直是全行“两小”战略标兵，多次在总行介绍经验，针对其他分行不愿做“两小”，曾用“三个没想到”现身说法：没想到资产质量这么好，没想到定价这么高，没想到利润这么多。

然而，到了2013年下半年，A分行不良率迅速攀升，陷入困境，人心惶惶。我心想：毕竟自己也算是老资历了，这样一家困难行，不会让我去吧？没想到的事，偏偏来到，总行决定我就去A分行。

领导们很善于鼓动：如果让你去一家好的分行，干好了，也显不出你能力；而A分行都知道很难，是证明你自己的最好舞台；再说，现在不都掉地板了吗，还能掉哪去？

大概属于容易听人劝的性格，就这样一番话，便让我消除了最初的疑虑，满怀信心地赴任了。后来才体会，地板下面原来还有地狱——这轮经济波动以及由此给银行带来的风险，远远超出预期。

不过，正如古人所云：艰难困苦，玉汝于成。正是因为这段富有挑战性的经历，让我对零售转型和组织变革，才有了更深刻的领悟。能得到这样一个难得的锻炼机会，衷心感谢招行和招行的领导们。

二、

临行话别，对我触动最大的是当时总行零售分管行长的一席话：A分行出现风险，大势所迫，不足为怪，但如果过去几年零售跟上全行转型步伐，现在的规模和盈利能力应该能上一个台阶，A分行就不会这么困难了,这从反面证明了零售转型的意义；A分行过去对零售重视不够，将来干好了，不仅对A分行意义大，对全行的意义也大——老大难问题都解决了，其他分行就没有借口干不好零售了。他还特别开导我：你想去分行学业务、干业务，招行最强的业务是零售，最值得学的、干的就是零售业务。

我决定到A分行之后，将零售业务作为头等大事，认真学、认真干。

找总行零售部门的同事了解，在全行零售条线考核评价中，A分行总体排名在末尾，分项排名也都在后几名，迫切需要改进提升。

压力扑面而来。

到任之后，即紧锣密鼓调研，详细了解分行零售业务现状。经全面诊断，主要存在如下问题：

AUM540多亿，其中储蓄存款180多亿，与同类行相比明显落后。招行的分行原来有“三驾马车，七匹狼”的说法。最大的三家分行，深圳、北京、上海分行，主要业务合计比重超过50%，被称为“三驾马车”，列第一梯队。第二梯队的有7家分行，包括杭州、南京、武汉、广州、西安等分行，被称为“七匹狼”，A分行一度名列前茅。而现在，A分行的零售被拉开了差距，AUM与储蓄的规模排在了7家行中的最后，只有前面几家分行的1/2、2/3左右。

客群基础薄弱，有效基础客群才30多万，而7家同类行中，多家接近或超过100万。不少网点，主要是二级分行下辖的县域网点，开业十几年，有效客群才几千户。我忍不住调侃：你们真不容易，十几年来网点的客户少说几万吧，才留下几千，得拒绝多少客户啊？高端客群数量同样少，与总行预期差得更远——分行所在地不富裕嘛，高端客户应该多呀。对总行的质疑，分行曾回应过一句传播较广的话：我们这确实遍地金葵花，但就是捡不着，因为总行的产品不给力！

个贷规模也小，余额300多亿，而同类行不少超过500亿。个贷中主要为小微贷款，房贷不到100亿。这种小微独大的信贷结构，在此前几年经济形势大好时，定价上浮多、资产质量高、盈利能力强。但现在成了重灾区，产生40多亿不良，不良率超过10%。所幸的是，执行了总行要求小微贷款强抵押的政策，绝大多数贷款都以城区个人住房作押品，估值和成数控制比较紧。

财富管理业务还未闯关，受制于高端客群和AUM少，一年财富中收才几千万，而同类行超过1亿。私人银行因为规模小，未能单设，和财富中心设在一起。大多数支行，财富管理客户经理才3、4人，而且高素质、高产能客户经理匮乏，因而，未能像同类行一样设财富主管，形成强大的财富管理团队。分行的组织架构不齐全，私人银行没有单独的管理机构，财富顾问等财富管理关键岗位也缺失。作为财富管理难点中的难点，保险销售能力相当薄弱，销量和中收很少。

不仅财富条线，其他各业务线也一样，无论是支行营销人员，还是分行管理人员，普遍人手紧缺。粗略统计，总行前几年下达的人力编制，超过500人未使用；原因是总行按核定编制而不是按实际人头拨付基本工资，少招人即能增加人均奖金。占了小便宜，吃了大亏，每年人均奖金因此多2、3万，但零售业务因此逐渐掉队，少拿的绩效奖金远远高于那点人头费。

干部队伍年龄偏大，不少即将退居二线，开始琢磨退养生活，工作拼劲弱化。考核激励不严格，收入差距拉得不大，对于排名及荣誉多持无所谓的态度。内部氛围不健康因素较多，不仅相互团结协作差，而且告状成风，是总行有名的告状大行，以至于总行的同事相互提醒，尽量不要去A分行。队伍思想出现波动，传言出了这么多不良，没有多少奖金了，将来还要追责。据说不少人，当然是相对能干的人，开始到外面找工作，等春节过后就离职。

三、

总体看，A分行的零售业务，规模体量不足、资产质量不佳、中收盈利不高，没有跟上全行零售快速发展的步伐。什么原因？是因为经济下行引爆不良吗？是，但这只是导火索。深层次的原因，在于以“两小”为主的经营模式。

如前所述，总行强力推动“两小”战略，A分行所在地恰好有做“两小”的土壤，理所当然选择大做“两小”。而要大做，就要集中资源，不仅人财物倾斜，信贷规模也倾斜，压退了不少大客户授信。不良爆发前，主打“两小”的经营模式，盈利水平大幅攀升。虽然与盈利关联度较小的考核指标主要是零售业务指标，得分并不高，但总行绩效奖金分配当时主要依据盈利，因此，A分行从总行抢到了更多的“蛋糕”。“蛋糕”人人有份，全行上下都多拿奖金，自然人人欢欣鼓舞。

为什么没想到后来的风险？

2014年年初，我被总行安排在全行会议上发言，总结A分行不良高发的教训。一些分行行长对我开玩笑地说：你们分行原来说三个没想到，不全面，还有第四个没想到：没想到后果这么严重。我回答：三个没想到，那时是事实，有数据为证；第四个没想到，谁也想不到。

会前，请分行同事准备了一个发言材料。不难看出，字里行间，对总行将“板子”打在分行身上，有不小抵触情绪。估计这样难以过关，在飞往深圳的航班上，我重新起草一份发言提纲，主要从自己身上找原因。

发言顺利过关，我最后实话实说：我今天总结教训，事实上是“马后炮”、“事后诸葛亮”，如果早几年去A分行，那时做“两小”形势一片大好，我肯定预见不到现在的风险，肯定同样执行总行战略，大做“两小”。

总行领导点评，我问题都说到了，还没得罪人。我借用这个评价，平息了分行内部对我去做检讨的微词。

当然，由此引发的思考，还有一些没有在会上说。总行2009年启动的“二次转型”，确立“两小”战略方向，应该说并没有错，实际上是“一次转型”的延续。2004年的香港之行，郑海泉先生讲到，原来恒生银行也和招行一样，主要是大企业贷款和政府融资，直接融资增加和利率市场化之后，不仅市场规模萎缩，而且定价水平越来越低，银行不赚钱，所以，转向中小企业。这与招行管理层对未来趋势的判断不谋而合，因此，“一次转型”纲领中，明确提出“加快中小企业业务发展”。由于风险偏好和风险文化使然，这一条并没有如愿，于是，在“二次转型”中重提，并作为重点。

那么，为什么方向没错但结果出错呢？这是因为，正确的战略要取得预期的结果，必须注意时机、条件与度量三大要素，而“两小”战略似乎未能完全合拍。从时机上看，缺乏对“两小”周期的深入洞察，有些进退失当；从条件看，尚未构建足够的“两小”业务经营能力尤其是风控能力，有些仓促上马；从度量上看，未能科学设定一定风险限额下“两小”业务的增速，有些求多求快。同样，这些都只是事后反思，事前很难高瞻远瞩，但亡羊补牢，有所裨益。

另外，为什么分行执行总行战略有错呢？分行当然要执行总行战略，但不应不加分析全盘照搬，必须从当地实际出发，以结果为导向，创造性地执行。创造性执行和选择性执行，有时候难以区分，招行的分行行长们私下交流：总行的话不能不听，但不能全听。有点“犯上”的意味，却也不无道理。

正是因为大做“两小”，A分行零售业务陷入困境。为什么？因为这使得队伍削弱了狼性与专业性。分行所在地民间借贷盛行，是“两小”过去主要的融资渠道，现在能到银行贷款，利率低很多，自然趋之若鹜。对银行而言，与营销大客户相比，难度小得多，不需要太强的狼性；而且，业务不复杂，信贷为主，也不需要太强的专业性。

更诱人的是，“两小”容易配合银行，银行最想要存款，那就“做回报”——在几家银行倒手，通过开银行承兑汇票，给3000万贷款就能派生3000万存款，高的时候可以做到贷款的1.5倍、2倍。后来嫌麻烦，企业直接算成本，到市场上“买存款”，由此催生了民间“华尔街”——资金掮客们聚集在广场上，一人多个手机，高声报价、撮合，宛如电影《华尔街之狼》中的喧闹场面。不仅公司业务有此捷径，零售业务也跟着沾光，存款存在个人名下，储蓄存款以及金葵花、钻石、私人银行客户等指标都不愁了。

人的本性趋易避难。既然做“两小”容易、完成指标容易，那些不容易做、不容易见效的事，自然不太有人愿意做。而零售最大的特点是“苦累细慢”——加班苦，白加黑是常态；心力累，指标一年背到头；工作细，细节决定成败；见效慢，很少立竿见影。不难想象，在大做“两小”的氛围下，不太可能扎扎实实做零售，落后就在所难免了。

显而易见，A分行整体陷入困境，零售业务掉队，不仅仅是因为“两小”不良，更重要的是“两小”模式。银行之间的竞争，很大程度是队伍狼性与专业性的竞争，而“两小”为主的经营模式，让队伍最重要的竞争力走下坡路，并出现投机取巧做业务的苗头。

经过深入调研和思考，A分行零售业务的问题所在、前因后果，应该说捋得比较清楚了。

那么，怎么办呢？得益于在总行长期工作对零售战略层面比较系统的了解，现在面对A分行零售战术层面的问题，构思解决方案，倒也不太为难。

关键是落地，而落地首先要捋顺决策机制。最初有一位副行长分管零售，但后来发现，他代表零售条线提资源需求，其他条线容易攀比，而资源是有限的，作为一把手，往往不得不调和，这就让零售转型的决策大打折扣。

对症下药，决定自己亲自分管零售——副行长们碍于情面，一般不太会反对我代表零售条线提出的提议。虽然难免偏颇，但零售转型正需要如此。此后，分行零售转型的一系列举措，都得以顺利地决策和实施。

打造奋斗者队伍

    到任不久，去拜访监管当局领导。他是外地调过来的，都感慨：“我们到了一个好地方，但没有赶上好时候——银行不良风险大面积爆发，监管机构压力也不小。”

这位领导对招行比较熟悉，又了解各家银行情况。于是，向他请教：“为什么这几年招行在本地不像在其他地方一样有竞争力？”他回答：“在当地银行界，有一个说法，如果不想太辛苦，对收入要求也不高，那就选择去招行。”

这应该是症结所在。我有幸持续10余年陪同总行领导看望中国改革开放试验田——深圳蛇口工业区的开创者，招商银行、平安集团、中集集团等世界500强企业的创始董事长袁庚老人，曾当面请教过这位“中国改革开放先锋人物”：“为什么当年蛇口能培育出这么多优秀企业？”老人回答：“很简单，一个人干三个人的活，拿两个人的钱。”举重若轻，一针见血。企业如此，中国改革开放又何尝不是呢？中国的人口红利，正是叠加了低工资红利，才激发出了创造世界奇迹的巨大力量。

现在，不愿多干活、宁愿少拿钱的人来到招行，这与袁老总结的包括招行在内的优秀企业的成功“秘诀”，不是背道而驰吗？一支缺乏艰苦奋斗精神的队伍，哪怕素质再高、能力再强，又怎么能打胜仗？

和分行同事交流，也印证了这一点。他们说：“你到地下车库看看，很多员工的车比行长的车都好，不少人来招行，不是为了赚钱，而是为了有一份体面的工作，工作积极性很难调动。”我问：“员工为什么有钱？”答：“男的家里有几套房子，女的嫁个好老公。”

外部内部的这些信息，引起我深思。一个团队，如果以劳逸为横轴、以得失为纵轴的坐标划分，四个象限把团队成员分成四类：第一象限为奋斗者，多劳多得；第二象限为享乐者，少劳多得；第三象限为清闲者，少劳少得；第四象限为奉献者，多劳少得。对于企业来说，二四象限的人即享乐者和奉献者一般不可能太多，优秀与平庸的区别在于一三象限的人即奋斗者与清闲者谁为主。清闲者对于个人来说是“合算”的，因为他对于工作的诉求就在于“清闲”——不在乎职务高低、薪酬多少，只希望工作压力和强度小一点。清闲者对于企业来说是“有害”的，因为不仅企业对他本人的投入产出不高，而且他具有劣币驱逐良币效应，会挤走或同化愿意干事的人。所以，要做一家优秀的企业、一家优秀的银行、一个优秀的团队，关键在于最大限度地减少清闲者、增加奋斗者，将队伍变成以奋斗者为主的队伍。

干部是决定性因素，打造奋斗者队伍，先从干部抓起。

其实，A分行大多数干部还算不上“清闲者”。招行的加班文化一直比较盛行，“招行只有加油站，没有咖啡屋”“一人在招行，全家跟着忙”，诸如此类的话，确是当年的真实写照。这与华为的“垫子”文化有一比，以至于在深圳流传一句玩笑话：好女不嫁华为男，好男不娶招行女——因为都很忙，都顾不上家。有俏皮者调侃，招行女难嫁，华为男难娶，招行女嫁华为男，一对解决两难。在这样的文化氛围下，A分行的干部耳濡目染，敬业度差不了；尤其过去创业，曾经个个都是拼命三郎。只是近年转向“两小”模式，业务容易做，用不着太费劲，斗志有所松懈。

在中层以上干部大会上，我开诚布公地说：“大家都是分行的功臣，都曾经为分行的发展奉献过青春热血，立下过汗马功劳；现在分行处于最困难的时期，没有多少资源，最大的资源只剩诸位头上的‘乌纱帽’了，只有让这笔资源产出最大化，分行才能走出困境；所以，请大家重新披挂上阵，首先将工作状态切换到“白+黑，5+1”模式，如果有人因为主观或客观原因做不到，那就请让出‘乌纱帽’。”不出所料，没有人主动让。

怎样把要求变成现实？最好的办法是以身作则。我一直践行“笨鸟先飞”的人生准则，博士毕业后到中国进出口银行工作6年，是公认的劳模，二次被民主推荐并荣获“全国金融五一劳动奖章”等荣誉；在总行10余年，常在办公室睡行军床，大概也是因为劳模，荣获过“中国青年五四奖章”。“白+黑，5+1”，并非难事，早已习惯成自然。

于是，各种例会一律安排在班后或周末，记得办公会固定每周四晚上，月度经营分析会一般安排在月初的第一个周六。除了营销应酬，晚上几乎都是9点后才离开办公室，周末也少有例外。有时琢磨工作到深夜，凌晨3、4点发邮件，有同事半开玩笑地说：“看到邮件，我们都有负疚感，觉得领导希望我们半夜还在工作，可我们却在睡觉。”此话有理，我积极配合了一下，夜半邮件等到早上7点后再发了。

人性向善，人心思进。分支行干部纷纷议论：行长刚来分行，当前困境与他无关，还这样拼命地干，我们还有什么理由在旁边看？越来越多的人认同理解干部肩上的担子，从最初的怀疑和观望中走了出来，焕发激情，带头苦干。

干部队伍面貌焕然一新，还与创新建立见习干部制度有关。为培养后备干部，决定每个分行部门选拔一名见习总经理，每个支行选拔一名见习行长。选拔条件，年龄80后，学历本科以上，考评等级优良，专业经历匹配；选拔方式，一律公开竞聘。

部分现职干部开始有些疑问——这不是不信任我们吗？我解释，国际国内很多世界500强企业，都有此类计划，要求管理干部有的还包括关键岗位专业人才，确定1个或多个人选作为接班人或继任人培养，并将此纳入相关人员的重要职责及考核。

一批年轻人上岗后，不用扬鞭自奋蹄，废寝忘食地工作，在专业上充当主力，在管理上锻炼成长。他们进入极度敬业的状态，并不是因为金钱——每个月只多了一两千元的管理津贴，而是因为责任和荣誉。

年长的现职干部，看到这些年轻的“学徒”，拿的钱比自己少得多，却如此全身心地投入工作，受到很大感染，都用心地传帮带。见习干部无形中起到了“鲶鱼效应”，更让我感到十分欣慰的是，100多名见习干部，后来全部转正，成为A分行的管理骨干。

传统零售业务比较简单，重心是储蓄，主要依靠支行，只要支行营销能力强，就可以包打天下。转型之后，零售业务复杂性、专业性和精细化程度大幅提高，分行管理能力日益成为决胜因素。

于是，将公认的零售业务骨干从支行调来分行。刚开始，引起了一些议论：精兵强将应该放在营销一线，怎么调来分行机关？到底是总行来的，不接地气！

我不以为然，在一次会议上讲了一番道理：“如果将分行比作大脑，支行比作四肢，过去的零售，关键是四肢发达，大脑可以简单一点；现在的零售，必须大脑发达，四肢可以简单一点；零售已经成为一个庞大的体系，专业分工越来越细，产品种类越来越多，营销要求越来越高，没有一个强大的分行怎么能组织指挥支行打胜仗？把分行叫做机关，本身就是落后观念的反映，分行如今必须上火线直接领兵作战，适应经营模式的这些变化，精兵强将首先要集中到分行来——弱将怎么能带出强兵？同样一个人才，在支行只是做加法，把这家支行做大而已，而在分行变成做乘法，可以带动几十家支行做大。”疑虑慢慢平息。

当然，增强分行管理能力，靠几个骨干远远不够。逐一和分行零售各管理部门研讨，感到缺岗缺人比较严重，便决定加人。公开宣布之后，担心大家都找我要人，人员编制不够。一周过去了，没人找，两周过去了，还是没人找。找来人力资源部同事，问他为什么都不来要人。答曰：“我们这里比不得深圳，大家愿意清闲点，知道加了人，就得多干活，还不如不要呢！”噢，明白了，那好办——直接给相关部门下达增人计划，不要也得要！

招聘分行管理骨干，对于学校学历条件自然有较高的要求，少不了“985”“211”“全日制”之类。问题是如何招到愿意奋斗的人？当时已经是90后开始登上职场了，他们的网络流行语叫“佛系”——如今似乎被“躺平”取代，不像60、70、80后，奋斗并不是这一代人的必然选项。

我给了HR一个招聘模型，“外地、农村、理工男”——外地，在当地没有现成的房子，要立足，只能靠自己打拼；农村，一般更能吃苦耐劳，骄娇二气较少；理工，比较脚踏实地，大都不会耽于空谈空想；男，要赚钱娶妻生子、养家糊口。有人半开玩笑地说：“这不性别歧视吗？女人也要奋斗呀！外地、农村、理工女，不行吗？”答曰：“热烈欢迎女同胞！”话虽如此，还是不得不交代HR：“男女分开招聘，因为一起考试面试，女同胞碾压男同胞，但我们已经女多男少，比例失衡，需要多招一些男同胞。”

人才难得，奋斗者更难得。由于招聘时注意考察应聘者的工作动力，尽量选拔有较强奋斗意愿的高素质人才，那几年新招的百余名员工在各自岗位上奋勇争先，逐步成长为分行各专业领域的骨干，并陆续走上管理岗位。干部带头，再加上这些“鲶鱼”，分行管理部门的整体敬业度得到极大提升。

干部队伍及分行管理团队虽然很关键，但毕竟才几百人，如何让一千多名员工成为奋斗者呢？这是更大的考验。

零售是典型的人力密集型业务，在招行一直有“精兵做对公、重兵做零售”的说法，因此，首先需要考虑的是人员数量问题。如前所述，A分行的零售陷入被动局面，就是因为没有完全跟上总行零售转型的步伐，在人力资源配置上不到位。

一线营销人员是最直接的生产力，人力再紧不能紧一线。对于增加零售各条线的一线营销人员，支行和分行管理部门的呼声同样不高，活思想还是怕加人加任务。但我坚定地认为，要加快业务发展，必须大量增人。

编制从哪里来？我找到总行人力资源部，提出可否将前几年几百人的缺编补上，得到的回答是“不行”——现在总行开始严控人员增长，总的编制有限，没有任何空间额外给你们分行，再说过去是你们自己没有招人，而且人头费都拿了，如果再给人给钱给你们，对其他分行不公平。招行不乏人情味，但更讲办事规则，虽软磨硬泡，结果还是未能如愿。

没有编制怎么办？组建外包员工队伍。这种方式增人，不需要总行给编制，不占用工资总额，分行有费用即可。

对外包员工队伍，我一直心仪有加。招行“95555”电话银行中心——后来更名为远程银行中心，还有信用卡直销渠道——脱胎于台湾信用卡销售模式，就是用的外包员工。这些队伍，员工的收入尤其底薪较正式员工低不少，但表现出强烈的狼性，原因在于其企业文化建设起到了巨大作用。我在总行筹建企业文化中心后，专门就此去作为交流，并在全行总结推广其经验。

感谢分行管理层的支持，勒紧裤腰带，硬是一年挤出5000多万费用，组建了上千人的外包队伍。

建一支队伍难，管好一支队伍更难。好在有现成的样板，总行信用卡中心以分行信用卡部的名义在各地建立了直销队伍，践行“像军队、像学校、像家庭”的管理与文化理念，队伍面貌与业绩都比较出色。当地卡部在信用卡条线一直表现比较突出，请他们支持了一些骨干，并由分行零售银行部统筹管理，外包队伍很快高起点起步。

新组建的外包队伍焕发了巨大的潜能，在信用卡、个贷、代发、收单、大堂、外呼等岗位，日夜奋战、大显身手，成为A分行零售业务突然提速、步入先进行列的重要生力军。

更加让我看重和感动的，是外包员工的敬业与狼性。面对客户几十次拒绝，仍不放弃，最后营销成功；陪同互联网创业公司的员工加班，利用上洗手间的机会见到负责人，终于谈下了工资代发；大冬天的大清早，就在红绿灯路口，散发宣传折页……这样的例子数不胜数，每年我们都举办一个外包员工队伍的总结表彰大会，讲述这些平凡的人在平凡的工作中的不平凡的故事，所有的人都感动得热泪盈眶。

奋斗者队伍最直接的体现是敬业和狼性，而这正是我迫切希望正式员工队伍能够拥有的素质。外包员工的榜样就在身边，我因此考虑，对于外包队伍的定位，除了加速业务拓展，更重要的是带动整个营销队伍增强敬业度和狼性——将一批优秀外包员工转为正式员工。

我一直认为，外包队伍是营销人才最好的培养选拔基地。这支队伍中，员工的底薪低，收入主要靠绩效工资，而且有严格的优胜劣汰机制和日常作业管理，只有能吃苦、能力强、业绩好，才能留下来。有人诟病外包员工流失率高，但正因为如此，能坚持下来的都是人才。

我并不怀疑既有的人力资源招聘机制，那也是一门专业，久经实践检验，有其科学性。但就我个人而言，虽然经常被安排去做面试官，面试之前还有多重简历筛选与笔试把关，但我从不认为十几、几十分钟内看看简历、提几个问题，就能甄别出来哪些人合适。我理解，这是找不到更好的招聘方法的方法。

而外包队伍就是更好的招聘方法，半年、一年甚至几年经历严格的管理、激烈的实战、残酷的淘汰，不是比看简历、看成绩更准确吗？

一些银行管理者之所以不太愿意通过外包方式招聘，有一个重要原因，就是外包员工的学历背景不佳。确实如此，名牌大学毕业的“天之骄子”们，很少有人踏入这扇门。而我有全日制博士学位，反倒不太看重学历，尤其对一线营销人员，认为学历高还可能是负担。经常开玩笑说，营销的秘诀有三条，第一条不要脸，第二条坚持，第三条坚持不要脸，而不少学历高的人更要面子，反而放不下身段。

基于以上认识，决定一线营销岗位正式员工一律从外包队伍里招聘，原则上不社招、校招——专业和管理岗位新招的人到一线锻炼的除外。

A分行每年新招一线正式员工100多人，外包队伍每年留存300人左右，这样3年周期内，能留下来的员工都有转正机会。于是，提出一句口号——“坚持就能转正”。第一年转正名额有些不足，还借鉴党组织发展经验，对具备转正条件但因编制所限的员工，给予预备转正名额，下一年考核合格，即自动转正。

转正条件与规则完全公开，分行各业务管理部门分别制定积分制度——基于日常业绩与表现，分别定期统计公布，入围门槛是积分排名进入所在专业队伍的前三分之一——一支队伍一般都呈现三个三分之一的分布，前三分之一优秀，中间三分之一合格，后三分之一较差，从前三分之一中招人，可以确保优中选优。

2年时间，A分行先后有200多名外包员工转正，他们不仅在各自营销岗位上成为顶梁柱，而且带动了周边的同事，争当多劳多得的奋斗者。我在离开几年之后，获知A分行评选的营销标兵中，不少是从外包员工队伍中走出来的佼佼者，感到十分欣慰。

总之，A分行的千人外包队伍不负厚望，不仅在加快市场拓展尤其在获客方面发挥了巨大作用，而且为分行输送了一批营销骨干。这支队伍，被总行领导笑称为“赤卫队”——虽非正规部队，只是地方农民武装，但对于A分行实现零售腾飞，起到了至关重要的作用。

人的本性都有贪图安逸的一面，将清闲者转变为奋斗者，打造一支奋斗者为主的队伍，殊为不易。大道至简，补充新鲜血液，发挥“鲶鱼效应”，是最有效的途径。当然，以奋斗者为本的考核、激励、管理乃至文化，同样必不可少，后文还将讲到。