银行零售业务转型新逻辑之一：客户为王

近十余年来，不少股份制银行、城商行、农商行纷纷以招行为榜样，开展零售转型，不同程度见到效果；国有银行虽然不愿明言，但事实上越来越多地关注和研究招行零售，在不少方面学习对标。对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。

“真经”何在？

众说纷纭，不乏真知灼见，也难免鱼龙混杂。笔者一直跟踪研究招行和其他标杆行零售转型的探索实践，现梳理出十个方面的基本规律，称之为零售转型新逻辑。这十大逻辑，不追求完整高深的理论概括，更多论及零售转型过程中的常见问题及解决方案，试图给那些正为零售转型所惑、所苦、所困的中小银行，提供一份实操大纲。笔者相信不无裨益，因为这是真正从实践中来、到实践中去的认真思考与总结。笔者有幸在招行总行、分行累计工作15年，见证或参与了招行零售转型全过程，对其战略层面和操作层面均有比较系统和深切的了解；更有幸到吉林银行挂职2年多，全面负责零售转型，将招行等同业的先进经验与吉林银行实际相结合，取得了较为显著的阶段性成果。笔者所言的零售转型新逻辑，正是十几年知行合一的结晶。当然，难免见仁见智、挂一漏万，欢迎各界同仁指正、切磋，为促进中小银行零售转型集思广益。

 零售转型的第一要务是获客

只有大量增加各层级客户，零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入，只有客户规模足够大，才能分摊和承担，进而达到预期创收与盈利水平。同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。没有客群规模效应，零售转型寸步难行。

中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，贡献80%AUM（管理客户资产规模）与收入的中高端客户（大多数银行定义为AUM在5万以上的客户），其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果，应直扑中高端客户。另一方面，就户均经营成本而言，中高端客户虽然高于大众客户，但投入产出更高，也理应摆在优先位置。

这并不意味着可以忽视大众客群。长期看，中高端客群主要来源于大众客群的提升和输送，成熟零售银行的客群呈金字塔结构，大众客群作为底层决定了金字塔的体量。此外，大众客群的“长尾效应”日益显现，具有经营潜力。因户数多、户均产出少，将大众客户和中高端客户一样，由客户经理分户管户，投入产出必然不合算；但随着金融科技的广泛运用，借鉴互联网公司长尾客户经营模式，大众客群有望成为新的业务与盈利增长点。无论如何，大众客群的规模必须足够大，否则，几乎没有什么价值。

如何迅速扩大客户规模？以下是一些行之有效的方法：

公私联动

代发竞争日趋激烈，可由易到难，从人数少、金额小、频次少的代发入手，逐步突破优质企事业单位代发。为此，应对分支行管理者及公司客户经理明确考核与激励机制，调动公司条线的积极性，并实施严密的过程管理，使之成为真正的“一把手工程”。同时，零售条线应精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的竞争利器，给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。

全员营销

这是初期获取中高端客户的必要与主要方式，旨在充分利用银行员工的人脉资源，尽快营销“缘故”客户。

市场外拓

因此，在举全行之力获客的同时，应重视培育零售条线自身获客能力，力争3年内新获客占比提升至50%以上。首先组织“店周拓客”工程，由网点行长负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户网格化营销。同时组建专职外拓团队，由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主，在分行或旗舰支行层面集中展业，严管理、高激励，整合客户与人脉资源，以优质代发为目标实战成长。

链式输送

中高端客群增长最终主要靠存量客户逐个层级提升，形成从大众客户到私人银行客户的输送链条。

客户转介

应引导分支行和队伍重视并开展MGM，使之成为重要获客来源。

一是做好存量客户的深度经营，提升老客户满意度，密切与老客户的关系，创造MGM的基本条件；

二是设计MGM专项营销活动、奖励政策，开发相应系统方便客户转介及奖励发放，激发老客户转介新客户的动力；

三是对客户经理系统培训，使其掌握MGM的基本策略与流程话术，通过系统和网点负责人进行日常督导，使其养成营销习惯。

厅堂拦截

随着线上渠道与应用的迅速普及，网点到店客户越来越少，适当收缩网点，不失为可行的选择。

异业联盟

商会协会、高端医美、大型商场、品牌连锁、高级俱乐部等，都可结成双向获客联盟。关键在于抓住“三点”：

一是抓住合作双方利益共同点，设计分享收益的双赢机制，以激励双方共享客户资源，把蛋糕做大；

二是抓住易于挖掘的客户需求点，设计“钩子型”产品、服务与活动，以吸引客户关注及参与，避免捆绑销售；

三是抓住既有场景下营销切入点，设计触达、销售、售后一体化的端到端流程，以提高营销覆盖面及成功率，降低漏斗损耗。

 线上引流

银行从互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待“流量”模式。

二则借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失；

三则原有获客渠道的线上化是重点，应仔细研究其目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销卖点，改善客户体验。

必须同步提升客户经营能力

客户经营最终决定客户对银行的价值，而且与获客密不可分。不能经营好客户，获客就没有意义；经营好了客户，则能反过来促进获客。

客户经营能力涉及面颇广，零售转型十大逻辑可以说都有涉及，或者说都以此为根本目的。首当其冲的是客户经营体系的设计，关键在客户分层、分户管户、集中经营三个环节。

客户分层

不同客群的特点与需求不同，越高端差异越明显。对客户合理分层，匹配相应的队伍、产品、渠道与服务，是改善客户体验和客均贡献的必由之路。一般都按照AUM划分，分为5万以下、5万-50万、50万-500万、500万-1000万、1000万-5000万、5000万以上等层级。中小银行零售转型之初，中高端客户的数量与质量差距较大，可以适当简化层级。

分户管户

由专职的财富客户经理对中高端客户分户管户，是零售转型的必要条件。这不仅是实现对客户一对一服务的必然要求，更是改善队伍管理与经营效益的必然要求。

受人力资源制约，不少中小银行实行兼职管户及跨层级管户，这与零售转型背道而驰。应按照基本的管户标准增配人员：一个客户经理，50万以下客户管1500户左右，50-500万客户管500户左右，500万以上管户200户左右。有的客户经理可管的客户数可能不够，则可适当分配一些下层级客户，但也应有上限规定。

集中经营

对高端客户集中经营，是零售转型十分重要的举措。标杆银行都将高端客户集中到财私中心（财富中心与私人银行中心）经营，盈利贡献超过40%，明显高于那些财私中心主要辅助网点经营而非直接经营的银行。网点的环境与条件有限，客户经理素质参差不齐，日常工作内容繁杂，因此，网点分散经营高端客户，不利于提高客户体验和经营成效。应建设高品位财私中心，招聘高素质客户经理，将高端客户集中起来服务与经营。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。

网点不愿意输送高端客户，是需要解决的难点问题。一方面，应讲清道理：客户是银行的客户，不是哪一个人的客户，谁有权力将客户资源私有化？如果离开了银行，以个人名义，谁能营销来客户？高端客户集中经营，对客户和银行都有利，谁有理由不执行？另一方面，应设计好利益分配机制，高端客户所有业绩可以双算给网点，个人计价的绩效在一定期限内可以按一定比例分配给原有的客户经理或营销人员。