银行零售业务转型新逻辑之五：营收为重

来源 ｜ 零售新逻辑
作者 ｜ 秦季章

零售营收增长初期
主要依靠利息收入

零售利息收入来源于零售资产业务，即个人贷款及信用卡应收账款。规模、不良、定价三要素，决定着资产业务的利息收入。规模保持较快增速，不良率控制在市场平均水平以下，定价达到市场平均水平以上，利息收入即能稳步增长。

如何实现？

前文《资产为先》已有概述。这里略作补充的是，中小银行对零售资产业务的定价，大多停留在就定价谈定价的初级阶段，应上升到风险定价的层面来理解和管理，通过提高风险定价能力，改善收入水平。除房贷外，零售资产业务的盈利逻辑，离不开高定价覆盖高风险，但不少中小银行风险定价能力薄弱，不敢下沉客户，导致整体定价、收入、规模徘徊在低水平。由于资金成本偏高，中小银行的零售资产业务，和对公资产业务一样，如果以低定价优质客户为主，就很难实现盈利，因此，不得不更多地开发能接受高定价的下沉客户。实行客户下沉策略，必须以专业能力为支撑，在增强全面风险管理能力的基础上，精准识别客户与业务的不同风险水平，据此实行差异化定价。切忌主观盲目、一厢情愿，一些中小银行曾有过血的教训——风险定价能力不足，却一味追求高增长目标，降低客户与业务准入标准，规模迅速扩张，风光一时，但水落石出后，一地鸡毛，不良损失远超业务收益，严重得不偿失。前车之鉴，应牢记在心，避免重蹈覆辙。

增加零售营收，还需关注储蓄存款。

储蓄存款的付息成本影响NIM（净利差），而NIM影响营收。为便于管控，可在内部视同储蓄存款产生利息收入，根据FTP（内部资金转移定价）核算。这样虚拟的储蓄存款利息收入，显然与FTP设定有关，但无论如何，储蓄降低付息成本是要害所在。

中小银行的储蓄存款增长，主要依赖定期存款包括大额存单，存款定期化趋势仍在发展，付息成本因此居高不下。短期内很难有大的改善，但仍应尽可能优化期限结构，通过明确储蓄发展策略，调整考核激励，压降5年、3年期定期存款，增加一年期以内定期存款，大额存单从严控制并精准投放。

定期存款改善空间有限，重中之重是提高活期存款占比。主要来源有三：代发工资沉淀，理财产品衔接，代付代收备用。为此，应不遗余力增加代发人数，不遗余力扩大理财规模，不遗余力推动代付代收客户增长。关于代发与理财，前文已有论及，这里简要讨论代付代收。

代付业务沉淀活期存款的原理，在于大多数客户会为定期或高频支付的账户准备一定的备付金，而不是每次临时转账，一般来说，零备付金的客户较少。代收业务则主要面向商户，其资金周转快，一方面能因时间差自然沉淀部分资金，另一方面受银行优惠政策与活动吸引留存部分资金，一般都体现为活期存款，但储蓄存款只占30%左右，其余70%为对公存款。如何推动代付代收业务？下文一并探讨。

零售营收最需要培育的是中间业务收入

零售中间业务不消耗资本，不会出不良，一旦上到一定规模和比重，对改善银行经营的作用就会越来越明显。标杆行令人艳羡的零售转型红利，根本原因就在于此。在零售转型中，培育中间业务，既是重点，也是难点，需要攻坚克难。应聚焦三大领域：

A、财富中收

提高财富中收的长久之计是立足于为客户创造价值，否则，容易陷入过度销售、错误销售的误区，出现客户被薅羊毛而流失、客户经理无颜面对客户而离职的恶性循环。而为客户创造价值，根本在于客户经理做好KYC（了解客户需求），为客户提供专业的资产配置解决方案。就业务层面而言，以下策略值得借鉴：

理财销售是财富中收最大来源，但需要“薄利多销”。

零售转型中，中小银行理财的定位，在于获取客户、做大AUM，其中收水平一般在20BP以内，有的产品5BP甚至零。因此，理财规模至少过百亿，才能形成中收产能。

保险代销最难，但最值得突破。

首先，保险是标准化产品，经历乱象治理之后，产品供应及售后都有保障，银行不必承担净值波动的巨大压力；

其次，期缴保险不可能做太大规模，不会冲击储蓄，但手续费率较高，上到几亿、十几亿平台，就能成为财富中收的重要支柱；

再次，卖最难卖的保险，有利于锻炼队伍的营销意志和技能，同时激励比较充分，能调动队伍的营销积极性。

因此，应将保险作为零售转型和财富中收的重要突破口，确立保险代销的高目标，下定决心，不畏艰难，打赢保险攻坚战：

第一

初期依托保险公司专业能力破冰，精选1、2家保险公司作为战略合作伙伴，给予培训、活动赋能，选派保险专家分赴网点，手把手帮助客户经理梳理名单、电话邀约、面谈促成，实现全部网点及财富队伍全员“破零”。

第二

按照“三部曲”培养银行自身保险销售能力，首先由分支行自主组织高品质、高产出的“产说会”，其次配备专业能力强的保险顾问推动分支行销售，最后提高理财队伍全员销售尤其是大单销售能力。

第三

积极创新探索新的保险销售模式，如招聘保险从业人员组建专门的保险销售团队，作为“特种部队”率先突击；利用银行公司客户资源丰富的优势，以精干保险“小分队”上门开展职域营销。

基金代销需要立足长远，逐渐扩大规模。

随着房地产投资功能的弱化，应积极为客户配置优质基金，分享未来资本市场红利。但基金市值的波动性较大，零售转型之初，队伍管理波动的经验与能力有限。应从基金定投起步，以锻炼队伍，教育客户。基金定投覆盖率达到一定水平后，应围绕明星基金经理选基金公司、基金产品，并作为营销卖点，提高销量，同时培育队伍和客户风险意识，选择合适时点，提示客户尝试赎回。在权益类产品方面，过去的明星多为私募基金，经历市场“长跑”之后，公募基金的实力不断增强，优势逐步显现，且渠道服务意愿和能力更强，中小银行应主要与公募基金合作，满足高净值客户权益投资需求。

信托业正在整治中，潜力值得关注。

融资类业务被压缩，通道类业务正逐渐清零，新分类的资产管理、资产服务、慈善公益类信托，未来发展空间大，中小银行应密切跟进，从中找到机会。家族信托是一个好的切入点，鉴于其专业能力要求高，可考虑与正在大陆市场布局的国际大牌私人银行合作，取得后发优势，实现跨越式发展。

B、手续费中收

由支付结算产生的手续费收入，大银行大有可为，而中小银行难有大的作为。支付结算业务高度依赖规模效应，与国有行、股份制行及头部城农商行等大银行相比，中小银行的规模小得多，在市场格局中处于劣势，创收空间有限。尽管如此，支付结算作为银行连接客户的基本功能，与许多业务紧密关联，事关客户体验和粘性，因此，中小银行不能无所作为，仍应高度重视，采取差异化策略拓展。否则，将动摇经营根基，无异于自毁长城。

应重点围绕两个主账户奋力突围： 

信用卡是客户支付重要工具，并有成熟的业务模式，应作为主战场。关键在于持续扩大信用卡发卡规模，拓展用卡场景，组织促销活动，吸引更多客户刷卡；同时，通过数据监测和过程管理，提高信用卡关联本行借记卡还款客户的比率。但应看到，微信、支付宝等三方支付已垄断小额支付市场，大银行尚且只能被动防守，中小银行更应顺应既成市场格局，不遗余力增加三方支付工具绑定本行信用卡或借记卡，促动绑卡客户尽快突破100万、300万、500万户……为此，应主动与三方支付机构合作，联合组织专项营销活动；并发动全员特别是零售各支队伍大力交叉销售，养成随时随地营销的习惯；应配套手机银行“一键绑卡”功能，便利客户操作。

商户收单主账户

应开发建设线上线下一体化收单平台与服务体系，制定足够吸引商户的优惠政策，组织专项营销战役，在控制诈骗与合规等风险的前提下，全力拓展收单商户，使之快速达到10万、20万、30万户……中小银行商户收单业务，受经营区域及营销资源限制，为弥补这一劣势，应精选三方合作机构，开展联合收单，增强竞争力。收单商户达到一定数量后，应根据商户贡献，实行差异化收费政策，同时加强经营和交叉销售，提高商户质量和收入贡献。

基于这两个主账户的支付结算业务，不仅是零售手续费的重要来源，如上所述，也是活期储蓄存款的重要来源。

C、资管中收

在不少银行，资管业务与零售业务分开管理，被归入公司板块或投行、金融市场与同业板块。中小银行从有利于零售转型的角度，应将资管业务与零售业务放在一个板块，以高效实现战略协同。这是零售转型得以顺利推进的一个十分重要的条件，即使出现异议，也应予以坚持。事实上，资管业务起步阶段都是依赖于对零售客户的产品销售，其创造的中收是在扣除资金成本之后与财富管理条线切分的结果，将其视为零售中收，并无不妥。

资管中收取决于规模，应尽快跃过500亿门槛。中小银行的资管，只有达到一定规模，才有筹码选择头部机构合作或交易，避免处于市场“食物链”的最底端；同时，资管的管理费收入一般在50BP水平以下，达不到一定规模，对营收的贡献没有足够的份量。

而优质资产的竞争越来越激烈，规模越大，风险随之加大，平衡难度也更大。如何在狭窄的平衡木上保持平衡？前文已论及。

这里增加另一个平衡因素，即资管自身盈利。这意味着更多更严峻的挑战。毋庸讳言，中小银行渴求资管盈利，应全力以赴。但遇到“鱼和熊掌不可兼得”的情况，则应正确取舍，即将盈利排在后面。所以，每年对资管盈利的预算，需要充分考虑市场状况，实行零基预算。否则，不切实际的高盈利指标，可能将资管逼入不归路，拖累整个银行，压垮零售转型。

沧海横流，方显英雄本色。资管本来属于智力密集型行业，中小银行对资管要求更高、难度更大，因此，更需要招揽英才。应舍得“重金”，采用市场化机制招募高素质骨干专业人才，激励约束到位，充分调动其积极性。同时，立足长远，建立人才自主培养体系，招聘优秀大学生，采用行内岗位轮换、行外跟班实习、知识技能培训、资格证书考试等方式，有计划地将一批“小白”，培养成为未来资管业务领军人才。