银行零售业务转型新逻辑之六：成本为限

来源丨零售新逻辑
作者丨秦季章

零售转型期，零售业务的营收增长曲线比较平滑，不像其他业务，营收可能陡增。既然“增收”相对缓慢，要增加盈利，就必须更加重视“节支”。还应看到，零售业务的成本高且成本结构复杂，意味着成本管理的空间及潜力大。

成本管理决定零售转型能否最终到达目的地。

如前所言，零售转型最终以利润论成败。只有零售业务的净利润大幅增长，在银行净利润中的比重提高到30%以上水平，才能说零售转型到达了胜利的彼岸。净利润大致测算框架为：营业净收入-运营成本-贷款拨备-税收=净利润。其中，贷款拨备、税收按照法规提取，调节空间有限，营业净收入、运营成本是影响净利润的两大变量，关键是增加营业净收入，降低运营成本，通俗地说即增收节支。关于如何增加营业净收入，前文《营收为重》已论及，这里探讨成本控制。

零售转型期，零售业务的营收增长曲线比较平滑，不像其他业务，营收可能陡增。既然“增收”相对缓慢，要增加盈利，就必须更加重视“节支”。还应看到，零售业务的成本高且成本结构复杂，意味着成本管理的空间及潜力大。一定意义上说，成本管理的能力与效果，对于零售业务的利润率有着决定性影响，因而决定着零售转型的前途。许多中小银行的成本管理还处于粗放阶段，首先应转变观念，充分认识到成本管理在零售转型中举足轻重的地位。

国外银行十分重视零售成本管理，视之为零售业务最重要的核心竞争力之一，开发并采用了一系列先进工具，管理水平与效果领先国内银行一大步。过去十余年来，国内标杆银行广泛学习借鉴，在成本管理上取得明显进步。例如，应用RAROC（风险调整资本回报率）技术，将未来可预计的风险损失量化为当期成本，对当期收益进行调整，衡量经过风险调整后的收益水平，并考虑为非预期损失做出资本储备。再如，应用管理会计系统，将公共的网点、人力、科技、运营等成本，分摊到业务、产品、机构乃至客户，更准确地衡量各创收单元的价值贡献。这些先进技术，充分考量风险、资本、成本等要素，使银行经营管理更加精细化，有效促进效益提升。

然而，这并不是件容易的事，标杆银行网罗了大批专业人才，对相关规则、系统、数据、制度等模块，持续多年建设与迭代，才走到这一步。中小银行很难一步赶上，即使大手笔投入开发出相关IT系统，使用环境也有很大局限，可能陷入形似神不似的尴尬境地。因此，需要从实际出发，不盲目追求“高大上”，由易到难、由粗到细，建立零售成本管理体系。

首先，应深入研讨并明确零售净利润核算框架，作为引领和评价零售经营的基本标准。虽然暂时不太可能像领先银行一样，利用先进工具与系统，准确和精细地核算收入与支出，但应按照上述零售净利润形成的基本逻辑，制定粗略核算各项收支的规则；框架一旦确定，应保持相对稳定，以合理衡量零售收入、成本及利润的变动情况，否则，将降低可比性，削弱管控基础。

其次，应引入全面预算管理的理念与方法，开展成本的目标管理与过程管理。起源于美国100年前大企业的全面预算管理，集业务、费用、资本、薪酬、风险、利润、现金流等预算为一体，综合性很强，但核心与基础是成本控制。应改进预算编制，几上几下，务实讨论，而不是由管理层拍脑袋确定，从主观愿望而非从实际出发的预算注定是摆设；应严格预算执行，规范预算下达、审批、调整、回测等相关机制，开发运用专门的IT系统，定期检视预算实施进度，及时发现问题并采取对策；应强化预算责任，明确各级一把手为预算的第一责任人，并将预算落实情况与绩效考核与分配挂钩，促进提高预算意识，加强预算管理。

再次，以成本收入比管控为核心，逐步提高成本管理水平。前面提到，零售利润更多依赖“节支”，这是对零售转型完成之后的银行而言——零售成本总量达到较大规模，成本管理的重点在于以少量投入或减少投入获取同样收入或更多收入；而零售转型具有明显的成本驱动特性，必须加大成本投入，因此，“节支”不能静态地减少投入——这样是不可能进行零售转型的，而应千方百计提高产出。尽管零售转型之前或之后，成本管理的重心有所区别，但万变不离其宗的是成本收入比。只要不断改善成本收入比，零售成本控制和盈利能力就能不断增强。

成本收入比的管控同样是一项复杂的系统工程，涉及规则、机制、流程、数据、系统、考核等要素。构建全面而精准的成本收入比管理体系尚需时日，急用先行，可先从以下五个维度的成本收入比管控着手：

业务条线

个贷、信用卡、财富管理、个金、资管等业务条线，创造零售营收，需要优先加大投入。一些中小银行效益观念薄弱，对于这些直接创收的投入，经常斤斤计较，而对于一些不直接创收的投入，往往大手大脚。应纠正此种偏差，千方百计节省其他投入，增加零售业务条线投入。而零售业务条线则应加强成本收入比管控，不断改善投入产出，提高对全行效益的贡献。

零售各业务条线，包括每个条线的细分条线，应分别明确成本收入比测算框架。收入按条线直接创造的收入口径计算，交叉销售产生的间接收入先不算，涉及资金的业务按FTP计算；成本的口径先宽松点，计算直接成本，应分摊的网点、科技、运营及管理人员等间接成本暂不计算。

每年制定预算时，人财物资源的配置，以成本收入作为重要依据。凡成本收入比不超过全行整体水平的业务线，予以倾斜支持。对需要培育期的战略性业务线，如财富管理、信用卡，在成本收入比较高的阶段，仍应适当增加投入，但应制定成本收入比三年改善计划，设定逐年下降目标，提出可行举措。

应确立这样一个总体目标：零售各业务条线的成本收入比，均以不高于全行整体成本收入比水平为标准，在三年左右时间内，第一步不分摊间接成本口径达标，第二步分摊间接成本口径达标。为此，应定期监测评估，推动总行各业务管理部门增强成本收入比管理意识，不断发现和改进问题，挖掘增收节支潜力。

营销队伍

许多中小银行因为历史原因，总人数偏多，又缺乏淘汰机制，人均效能明显偏低；中后台人员占比偏高，虽然人数不少，但一线营销人员却很紧缺。人力资源方面的这些包袱，容易使一些中小银行一刀切控制人力，零售条线的营销人员，尤其一些刚开始产能较低的岗位，也不例外。殊不知，这是典型的逆向选择，不可能解决总人数偏多、人均效能偏低、营销人员偏少的问题。只有大量增加零售营销人员，并达成产能标准，才有可能分摊庞大的中后台人员成本，提升人均效能，这才是中小银行解开人力资源老大难问题的“利刃”。正如一个困难家庭，先省吃俭用，多养育几个劳动力，未来才可能过上好日子。

零售具有人力密集型特点，零售转型中，人力投入是最大的资源，也是最大的成本，应根据成本收入优化配置。首先，针对各支营销队伍，分别明确人力成本口径成本收入比测算框架，收入仍按直接收入和FTP口径计算，成本则为营销人员全口径薪酬，包括固定薪酬、绩效薪酬、计价薪酬等。其次，每年制定各营销队伍的人力预算，以此维度的成本收入比为依据，低者优先，高者必须商定三年改善方案，才予安排。再次，根据人均收入标准，倒推出各营销队伍的人均产能标准，与后文将讨论的产能管理相衔接。

与零售营销队伍人力配置相关，还有零售管理人员配置问题。应当认识到，现在的零售，必须大脑发达，即总行分行管理力量强大；过去的零售，只需四肢发达，即支行营销力量强大。所以，增加高素质管理人员尤其总行管理人员，是零售转型的重要保障。应按照营销人员的一定比例，核增管理人员编制。条件成熟时，将管理人员的薪酬，分摊计入各支营销队伍的成本收入比，保证管理人员投入，产出相应匹配。

网点渠道

前文面向优质服务升级渠道的角度，提到注重网点布局，实行“小而密”策略。零售成本中网点成本占比很高，还应进一步管控网点成本收入比，更精细化地引导网点布局优化、效能提升。

中小银行数据及成本分摊基础薄弱，对网点成本收入比先粗略测算：收入按营业净收入口径，不好核算与分配的一些收入，可视为间接收入暂时剔除；成本也不一定完整，包括网点租金、运营费用、营销费用、人力成本即可。

在网点管理中，将成本收入比纳入重要议程，力争三年上一个台阶。为此，应从资源投入维度，将网点合理分类，制定成本收入比标准，辅之以横向比较，作为网点考核评价关键指标。对成本收入比明显偏高的网点，总分行资源与业务管理部门组成专家组，深入分析诊断，提出改进措施，督促跟踪落实。

尽管国内银行尚未出现大规模撤并网点趋势，网点较多的中小银行仍应基于网点效能，作出正确决策。对于成本收入比不达标，改善不明显，潜力不够大的网点，该撤则撤，该并则并。如需在空白区域设立网点，应对照成本收入比标准，充分论证，把握不大则不设。如需大量新设网点，应力求轻型化，如以智能机具为主的小型网点、下沉村镇的服务点。

营销费用

中小银行在费用配置上，往往重员工轻客户，有限的费用主要投向员工激励端，客户营销端长期投入不足。短期看，能见效，所谓重赏之下有勇夫；长期看，弊端多，队伍“朝钱看”，客户“向后转”。所以，零售转型增加费用投入，需要重点增加客户端营销投入；同时，对客户营销费用投入，有效管控成本收入比，切实提高费用效率。

营销费用投入产出比较复杂，准确核算成本收入比并不容易。同样，可先易后难、先简后繁，先将成本收入比的理念与管理体系建立起来。

先对额度较大且主要创造直接营业净收入的营销项目，测算该费用投入项下的成本收入比，据此对预算取舍和审批。对审批通过的项目开展后评估，凡未达到立项时测算的成本收入比者，说明原因；无充足理由者，给予倒扣费用、考核扣分等惩罚。运行一年左右，可扩大范围，对金额相对较小及以间接营业净收入为主的营销项目，比照管控。

中小银行鉴于对储蓄的高度依赖，营销费用多与储蓄挂钩，而费用用途缺乏严密管控，出现较多问题，如普遍“挪作他用”，甚至“收入化”，从总体上制约了费用效率的提升。应积累和参照经验数据，在营销费用配置中，打破过去以储蓄为主的观念与做法，代之以成本收入为主，精细化配置，并精细化管理。

运营再造

对运营进行流程再造和科技替代，可以较多地节省运营人员，支援零售条线，从而改善全行及网点的成本收入比。

行之有效的举措包括：将网点储蓄与会计柜面业务与人员合并，由运营条线统一管理，复核、授权、事后监督、反洗钱等操作，切分至总行后台集中运营；客户与业务量小的网点，实行综合柜员制，多布放电子设备，适当减少高柜窗口；在网点运营人员储备较多的分支行，建立同城排班机制；逢节假日，根据客流量开部分网点……

运营操作集中到总行，对人力成本优化的作用巨大，其原理在于：可拉平人均产能差距，员工集中在一起在同一个细分岗位工作，其效率一定高于原来在网点分散作业；可减少人员总数，梳理各项业务峰值时间，安排不同团队错峰支援，不必按峰值配备人员，避免正常时段闲置浪费；可降低总体用工成本，针对一些原来需要配备学历高、成本高人员的业务操作，细分成技能要求不同的环节，许多环节可以用学历低、成本低的员工，有的还可以外包，从而降低总体用工成本。

总之，鉴于营收增长平缓的特性，零售业务的利润一定程度上以成本为限，中小银行零售转型需要结合自身实际，逐步构建全面预算与成本管理体系。然而，从更高境界审视，这不仅仅需要从管理和技术的角度，还需要从战略与文化的角度，深入理解和实践，这样才能相得益彰，最终形成节支与增收双轮驱动、相互促进的格局，利润持续增长的坚实基础。