招商银行数字化转型实践——访招商银行首席信息官江朝阳

图左：《金融电子化》杂志社副总编    邵山
图右：招商银行首席信息官    江朝阳

邵山：
招商银行近几年一直致力于数字化转型的创新，在转型过程中取得了很多成绩，今天，我们有幸请到招商银行首席信息官江朝阳先生，请他分享一下在数字化转型过程中的心路历程。

江朝阳：

数字化转型，就是一个面向实际问题、解决问题的过程，要洞察到今天最主要的问题，客户的问题、业务的问题、管理的问题是哪些？如何用最新的科技手段去解决问题，当我们这么做的时候，数字化的东西慢慢就出来了。谷歌原来有本书叫《谷歌是怎么运营的》，我觉得对数字化转型来讲，科技洞见是尤其重要的一件事。

邵山：
您之前介绍数字化转型关键是业务导向，谈到招商银行的发展是从网络化到数字化，再到智能化的过程。那您能否进一步阐述一下您在数字化转型过程中一些整体的经验和做法。

江朝阳：

今天数字化是一个发展的过程，对技术未来的演进、业务未来的演进，其实有很强的不确定性，没有人可以对未来5年看得很清楚，所以我们要做这些事情，必须找到很重要的支点，是就是重视两个体验，客户体验和员工体验。我们如何用科技的手段，不断提升客户的体验？我们从2014年开始做移动优先，让所有客人在APP这个平台上，可以很快捷地完成自己的金融工作和任务，完成账户的管理、理财的工作，甚至申请一笔贷款变得非常简单，登录简单、交互简单、交易简单，这是我们数字化一个很重要的工作，就是重视客户体验。第二是重视员工体验，必须给员工提供非常多的渠道支持、管理工具支持、数据支持。这是我们这些年数字化转型一个非常重要的线索。

2014年开始移动优先，从解决客户的登录体验开始，我们必须把整个登录界面和登录过程做得很简单，因为登录简单了，风险还是要控制住，所以必须建立一个基于大数据的快速实时、精确高效的风控系统，这个需求应运而生。当我们在线上要给客户提供及时的交互服务时，智能的服务体系也应运而生。后来我们发现每个客户的诉求不太一样，于是在APP平台上千人千面的能力、个性化服务的能力，也逐步应运而生。

当APP平台变得非常便捷的时候，我们内部的一些业务处理流程要能很快地响应客户的服务请求。于是，内部的作业流程也必须变得数字化和自动化，比如，我们引进了大量的RPA体系，让内部流程变成高度的自动化。我们打通了线下渠道，网点、员工、包括客户经理等能很好地呼应线上客户的服务请求，这就涉及到要做好内部的员工体验，于是我们花了很大精力建立对公客户经理的CRM系统，支持对公客户经理很好地服务客户。不仅是客户经理，我们内部众多不同岗位的员工之间，如何快速响应客户的服务请求、市场的请求，就要求我们的协同办公系统要做得非常流畅，让信息传递是扁平化、高效流转的。所以，当我们围绕着客户体验、围绕着员工的体验，衍生出从前端的交互到服务、到交易、到风控、到整个数字化的组织，整套体系就慢慢生长出来了。这可能就是我们成长的一个过程。

邵山：
从两个体验，一是员工自己的体验要有一个很好的支撑系统，二是客户体验让他乐意用，而且有凝聚力、有粘性。我发现这是一套空间一体化的一个作战模型。接下来，您对新型基础设施的建设，也提出了很多很好的想法，您能介绍一下在金融基础设施建设方面，又主要做了哪些工作？

江朝阳：

业务在往前执行的时候，我们发现科技的基础设施也必须做相应的调整，才能适应这种业务发展的需要。今天业务在发生什么样的变化呢？一个要求是快速迭代，市场的需求、客户的需求都在线上跑的时候，还能快速响应这些需求，进行快速迭代。

第二个要求是银行体系不是一个封闭的，它其实是一个开放体系，需要跟客户的生活圈、工作圈、经营圈去打通，需要往外走，同时还需要引进来，就是把一些外部合作伙伴好的服务引进来。在这个平台上给客户提供更完整的服务，就必须引进来、走出去。

第三是计算需求的大量增加，一是要能承载大计算量的任务，二是要把成本降下来，如果计算成本很高的时候，其实是没有能力提供大计算量的服务。所以在这些挑战下，我个人总结，主要是几个方面：第一个方面是我们必须在底层计算结构上，从主机的结构变成基于分布式的云结构，它可以允许快速迭代。第二个方面，它是一种分布式的结构，相对来讲，它本身就是开放协作的一个体系。第三个方面，通过这样一个分布式的架构，使计算的成本大量降低。

刚刚讲到应用要能快速增长，所以我们必须降低应用生长的难度，要营造一个好的土壤，这个土壤是什么呢？我们觉得就是数据中台和技术中台，相当于打造一个企业级的让应用生长的土壤，要把这些技术组件、业务组件、数据元素、数据工具很好地放在中台里面，然后让应用在中台之上比较快地、自由地生长。所以我们说一朵云、两个中台。再往前可能是要建设很多的智能引擎，就是智能化的工具。又或者，我们有一些板块业务的业务中台，比如我们每天都有几十个、上百个运营活动要执行，这些运营活动都是数字化的，但不能为每个运营活动再去开发一个应用，因此必须有很强的运营中台，可以组合中台的一些要素，快速组成一个运营活动往外发布，这个前提就建立在我们必须有个比较强的运营中台，去支持运营活动的生长。

邵山：
刚才江首席不但把基础架构讲清楚了，而且把技术和业务如何融合，把底层的逻辑讲得特别清楚。其实，招行的未来发展，无论是说到数字化转型，还是服务实体经济，我们金融科技赋能业务的能力是面临挑战的，包括对人的能力、对组织的能力、还有对整体规划的能力，这方面您有什么样的观点和看法？

江朝阳：

怎么去适应这个数字化的时代，根源最后是文化，可以看到招行在这些年的数字化转型，我们强调“开放融合、平视包容”的文化，主要是发挥每位员工、每个业务单元的自驱力，根据业务的需要、管理的需要、客户的需要不断地创新服务。

因为每个创新往往都会突破边界，都是围绕客户、围绕市场的需要，把自己的能力互相开放、互相融合，从而不断地生长，给客户提供新的服务和业务，更好地提升客户体验。我觉得文化层面是非常重要的，当文化应运而生，后面的数字化转型才能更深一步，更顺畅地生长出来。到最后，其实数字化转型的最深处是文化的转型。

邵山：
招商银行现在已经取得了很好的成绩，在业内一直是创新的、领先的银行，您对金融科技的发展或者叫数字化转型的发展，未来有哪些规划？

江朝阳：

首先我们这些年基础架构的转型是费了不少精力的，不是一蹴而就的，可能还要做很多年，而且我觉得数字化转型是一个不断进化的过程，它没有终点，不是说到某个时候就完成了。我们也在思考未来5年要重点做哪些事、哪些方向，具体长成什么样子需要时间来验证。

我想主要三件事：第一件是把线上化，我们称为网络化这件事情做好。因为目前的零售线上化，我们是做得不错了，但对公线上化，我们还有很长的路要走，因为对公有合规的要求、风控的要求，或者法律上面的要求会更加复杂一些。今后我们通过与全社会的数字化进程同步，要把这些要求尽量变成数字化，我们还有很多工作要做，只有数字化做得足够好，对公的工作效率才会进一步提升。

第二件事情是数字化，所有的业务、所有的服务都是数字化方式提供的，我们称之为用数字化来创造新的服务价值。坦率地说，我们今天不确切知道会生产出什么样的数字化服务、数字化应用，但是我们今天想办法要创造一个让这些数字化服务和数字化应用可以生长的环境，创造大量的土壤，即如何把中台搭好，把数据整理好，让这些应用可以在中台等大的技术环境和业务环境里边自由生长，这是我们很重要的工作。例如：近期我们开放招行APP平台，有40多家财富管理机构进驻到平台来经营，当它们进驻后一定需要很快能包装自己的服务，而我们需要提供这样的环境。怎么实现这样的环境，搭建这样的基础平台，这是未来很重要的一个使命。

第三件事情是智能化。坦率地说，未来银行其实某种意义上是一个处理信息的机构，所以智能化或者大数据的能力对银行是尤其重要的，如何让数字化能力可以渗透到经营管理的每个角落，是一个巨大的挑战，但又是必须克服的。首先，企业级的数据治理如何把内外部数据治理好，这本身就是一个很大的挑战；其次，如何很好地建设和构建对这些数据加工整理的工具，让大家在使用这些数据时，有些称手的工具，比如可能要形成一些面向专业的数据应用中台。我们如何去慢慢建构这样一个从数据治理到数据工具、再到应用组件的结构，也是一个巨大的挑战。

邵山：
我觉得这三个方面，有两个重要的点，一个是对公的数字化，这是未来的一个方向。第二是针对各个层面，财务管理是一个层面，从公平、效率角度让每个人能够享用金融服务，这又是一个层面。这些方面我觉得未来可以再深入共同的探讨，将来您有更好的成果和成绩，我们可以通过《金融电子化》进一步分享和宣传，也供同业进行交流。

江朝阳：

我个人很深的体会，数字化的转型其实是一个实践的过程，对于未来大家都是在摸索的过程当中，所以同业之间的这种交流，我就觉得非常有必要。大家看到各个点不同，通过交流碰撞，大家可以更完整地看到各个方面，也可以少走一些弯路，这种同业交流我认为还是非常重要的，也感谢《金融电子化》杂志经常搭建这样的平台，与同业做这样的一个交流和互动。

邵山：
感谢江首席，谢谢！