中国信用卡二十年往事

回台进入家族企业之后，辜仲谅便展现出了惊人的魄力。就连一向刻薄的台湾媒体也不吝赞美之词，称其外形高大帅气、履历扎实完美，认为他是台湾年轻一代企业家的典范。

辜濂松并没有给儿子喘息的机会，交班时便给辜仲谅定下了目标：到2004年当年盈利达到300亿元——即1999年的五倍。在当时看来，这几乎是个不可能完成的任务。

彼时，台湾银行业过度竞争多年，再加上本土经济泡沫破灭的影响，利率下降、不良高企，银行业的盈利状况普遍恶化。曾经的繁荣早已不在，辜仲谅接手的是个烫手山芋。

同样在1999年，位于深圳的招商银行也刚刚换帅——50岁的马蔚华接替王世祯成为了招行的第二任行长。他所面临的挑战同样严峻，与中国台湾银行业过度竞争的情况不同，内地银行业还处于发展的初级阶段。

尽管当时，招行已经发布了明星产品「一卡通」，但叫好不叫座。到1999年时，招行的个人存款总额占到银行总资产的三分之一，每年新增个人存款超过100亿元。但几年下来，个人银行部的累计收入才几亿元。

而接手的马蔚华，之前一直在监管部门任职。于他而言，这个转变也是跨度极大。赴任招行前，马蔚华刚刚主导完成了海南发展银行破产清理的工作，这也是国内首例被关闭的银行。

巧合的是，1999年刚到招行上任第一周，马蔚华便遭遇了招行历史上最著名的两大危机：央行叫停离岸业务、沈阳分行挤兑风波。这两次流动性风险也让招行开始重新思考自己的定位和长远的规划。

彼时的马蔚华、辜仲谅还不知道，2年后，他们身后的企业会有一次短暂而深刻的交集。虽然，最终分道而行，但却以不同的方式深刻地影响了中国的信用卡行业。

短暂交集

在当时，这看起来这并不是一个明智的决定。

中信银的信用卡业务已经是本土银行里做的最好的，每年为其贡献了超过四成的利润。这也意味着这个市场留给辜仲谅发挥空间并不大，毕竟剩下的份额基本都牢牢把持以花旗为代表的外资银行手中。

但很快，辜仲谅就用业绩证明了他的眼光和能力。

通过取消信用卡年费等一系列大刀阔斧的改革，中信银的发卡量猛增，不到三年时间，便由200万张增至500万张，一举击败花旗银行，成为中国台湾最大的发卡行。并且，保持了极强的盈利能力，被称为「台湾最赚钱的银行」。

在一直以外资行为主导的台湾银行业，辜仲谅的这一仗可谓一鸣惊人。这位岛内最年轻的银行业掌门人，一时风头无两。

一个插曲是，帮助中信银称霸岛内信用卡市场的「铁三角」罗联福、仲跻伟、陈昆德，后来以不同地方式参与和推动了内地银行信用卡中心的设立，于内地的信用卡市场发展也是居功至伟。

说回当时的台湾市场，本土的发卡机构凭借积极的营销策略疯狂跑马圈地，连花旗信用卡这样的全球信用卡「龙头」也只能往后靠。在这个人口不到2000万的地区，发卡量已经达到3000多万张，一度令内地的同业们艳慕不已。

因为那一阶段，内地的几家国有大行、股份行正在筹建信用卡中心。以花旗等为代表的外资机构，和以中信金为代表的台湾企业都是各家机构重点学习和争相合作的对象。

长期处于激烈竞争环境中的台湾信用卡行业已经构建起了一套完备、高效、先进的作业体系，以及一大批专业人才。他们既吸收了花旗、运通等外资银行的经验，又结合华人的文化和习惯，进行了大量本土化的改造，更契合内地市场。

2001年时，马蔚华排众议定下了与中信银的合作，请其作为顾问全面协助构建招行信用卡中心。为了促成两岸金融机构的这次合作，层层审批上报到了最高层，历经多番周折才拍板落定。

虽说只是以顾问的名义，但实际上中信银在合作中的话语权并不弱，因为当时的招行为了推进合作，开放了相当多的资源和空间，当然还有不菲的费用。有招行的老人跟我回忆这段往事，依然对当时行领导们的魄力感叹不已。

在联合成立的管委会中，中信银派出的固定代表是罗联福，和副总仲跻伟，招行这边是副行长陈伟、零售金融部总经理梁瑶兰和科技部的负责人。这几个人日后都在中国信用卡行业的发展中留下了深刻的印记。

在两家的共同努力下，2002年12月，招行正式发行了自己的信用卡。但可惜的是，双方的蜜月期并没有持续太久，中信银希望进一步发力内地市场，计划入股一家商业银行，为此不得不提前结束与招行的合作。

虽然官方合作解除了，但中信银的一些骨干也因此与招行结缘，陆续有一些人选择了加入招行。比如，前面提到的仲跻伟，他于2004年正式加入招行信用卡中心任总经理。

当时已经决心发力零售业务的招行展现出了令人惊叹的格局和远见，不仅顶住行内外的舆论压力，给仲跻伟开出了百万级年薪——远超任何一位行内高管。卡中心原总经理梁瑶兰还主动让位，成为了仲跻伟的副总。

那是中国信用卡市场起航的前夜，来自不同机构的、成熟的信用卡人士向中国内地市场汇聚。

迁居上海的仲跻伟发现，自己并不孤独。因为几乎同一时期，他有一批台湾的老同事、老朋友不约而同地「北上」加盟了不同的银行，负责信用卡或零售金融业务。

比如，曾经与他在花旗银行中国台湾分行的共事的曾宽扬。2004年6月，曾宽扬受花旗银行委派，担任浦发花旗信用卡中心首席执行官。还有，中信信用卡中心的第一任总经理也来自台湾省。

此外，跟仲跻伟一样，曾经同为中信金（中国信托金融控股公司的简称）副总的陈昆德则被平安集团挖角，出任平安银行首任行长。

只是，彼时的平安银行可不是今天这般模样，规模尚小，连发行信用卡的资格都没有。它的前身是福建亚洲银行，2003年底，平安信托与汇丰银行联手将其收购，并更名为平安银行，总部设在上海。

后来平安银行几经整合、演变才成为了今天的模样，平安信用卡中心更换过好几拨管理层，台湾帮和招行系都曾在其发展过程中扮演了关键角色。比如，招行的梁瑶兰做过平安信用卡CEO，后来供职浦发的曾宽扬也做了多年CEO……

说回当时「北上」的台干，除了被外界所知的几位CEO，几乎每一个信用卡中心都能找到几个「台湾顾问」，尤其是营销、客服、IT等关键的职能部门大都找了外援。

这些台湾顾问们见证了中国台湾信用卡市场从0到1，从鼎盛到衰退的全过程。随着他们的到来，「台湾模式」也被复制到了内地市场。

包括，积极的运营策略、工业化作业流程、对于数据和产能的极度重视等等都给内地的信用卡市场带来了一阵全新的风气。尽管有些做法也受到诟病，但客观来说，这些方式在一个新市场起步初期还是非常奏效。

一个小例子，信用卡业务最重要环节——客服，当时按照台湾市场的标准，每个客服平均一天接多少电话，每个电话的平均时常都有严苛的要求，比如，平均一个来电从开始到客户满意地挂掉是132秒。

这种对于流程的严格管控和对于产能的极致要求，让信用卡中心被快速地带入了「大工业化时代」。因为当时银行业都倚重对公业务，作业方式还是手工审批为主，这种变化给银行和员工们带来的震撼可想而知。

此外，「台湾模式」中最有代表性的还有各种大手笔的营销手段，从免年费、送赠品,到联名卡、刷卡送礼、消费积分等等一个都不落下完整的复制了过来，每年的营销费一下子冲到了数千万级别。

比如招行，很早就推出过刷卡消费返还现金，刷卡积分换取帕萨特、Mini Cooper等营销活动。这在当时造成了颇为轰动的效应，引发了媒体和网友的热烈讨论，网上各种刷卡换车的攻略层出不穷。

以及，后来中信信用卡的经典活动「9积分换星巴克」也是请来了一位台湾顾问手操刀的结果。一次就要两三千万的营销费，据说当时卡中心的负责人也是咬着后牙槽拍板，忐忑不已。

因为换购门槛极低，且转化效果难测量，中信本想先小范围试水一下，但这位营销高手坚持要全国all in，经历过台湾市场激烈拼杀的他们对于用户和市场的理解、对于数据和效能的把控已经非常的精准。

后来，「9积分换星巴克」大获成功，成为了中信信用卡最具代表性的营销事件之一，为其带去了大量优质的白领和精英客户，帮助其巩固了行业地位。

事实上，除了引入「外脑」的招行，当时更主流的方式是「合资模式」。在2002-2004年间，交行和汇丰银行、浦发和花旗银行、兴业和恒生银行等都合资成立的信用卡中心先后开业。

后面几年，包括四大行在内也都有通过战略合作等方式与外资银行「结对子」，试图联合发展其信用卡业务，但这也是后话了。今天来看，与外资机构的合作有些无疾而终，有些效果不佳，没有特别成功的案例。

到了2004年左右，几家大行和股份行的信用卡中心陆续开业，也小有成绩。从数据和品牌上看，招行、广发较为出众，交行、中行、建行、工行、浦发则紧随其后。

这也是行业格局的第一次变阵。尽管四大行拥有无可比拟的网点优势和用户基础，但股份行却凭借更为彻底的机制改革和积极的运营策略，在信用卡这个单项上实现了弯道超车。

从2003年信用卡元年开始，往后十年是中国信用卡市场真正起步腾飞的阶段。发卡规模、客群覆盖都有了质的突破。而各个卡中心都在努力探索自己的路径和打法，并出现了一批本土的、信用卡行业的灵魂人物和中坚力量。

机缘巧合之下，从未做过信用卡业务陈劲接过了这个任务，事后来看，不得不佩服陈行长的用人眼光。就这样，2005年8月，陈劲成为了中信信用卡中心的总经理。

为了让他快速熟悉信用卡业务，在正式入职前，陈行长拜托自己的老朋友——有着「台湾信用卡之父」之称的罗联福安排了一场集训。陈劲在台湾足足呆了一个月，在中国信托银行的不同岗位轮流体验和学习。

这段宝贵的经历为让陈劲获益良多，也为其带领中信信用卡崛起打下了基础。2005年时的中信信用卡发卡规模50余万张，员工200多人，尚未实现盈利，资产质量堪忧。于一个信用卡行业新人来说，挑战太大。

2005年，跟陈劲一样，开始接受全新挑战的还有他曾经在招行零售银行部的老同事——戴兵。这一年的11月，戴兵加盟光大银行，担任信用卡中心总经理。他们是最早一批招行系出身的信用卡中心高管。

究其根源，招行是当时国内唯一一家大力发展零售金融业务的银行，相比对公或投行类业务对于个人和资源的倚重，包括信用卡在内的零售银行业务更依赖系统、技术、经验，以及自上而下的战略格局。

招行为信用卡行业贡献了一大批中流砥柱式的人物，他们带领各自的机构再次改写了信用卡市场的格局。从这个角度来看，这也是台湾帮遗憾的地方，除了极少数人有机会做到高管，大部分都是中层或业务骨干。

2007年，时任招行副行长的陈伟带着自己的爱将梁瑶兰转投平安银行（后来与深发展合并），搭建信用卡体系。

同一年，招行零售银行部副总严学旺出任兴业银行信用卡中心总经理。还有后来北京银行信用卡中心总裁袁耀璋，既是台湾帮（来自台湾的中国信托银行），也曾在招行信用卡中心供职多年。

如果再算上副总或中层级别，招行那些年为信用卡行业输送的人才就更多了，今天来看，几乎每个信用卡中心的班子成员或中层骨干里都有招行系的身影，这也让招行被称为中国信用卡行业的「黄埔军校」。

这一阶段还有个明显的趋势是，核心高管从最早一批信用卡中心向其它银行流转。除了前面提到的招行系，国内第一家发行信用卡的中行，也输送了不少人才。比如，2007年，原中行信用卡中心副总经理侯平空降华夏银行任其卡中心总经理。

很快，信用卡市场格局再次变阵。除了几家国有大行外，中信、光大、兴业信用卡快速崛起，分别在2010、2011、2012年突破千万级的发卡量，跻身股份行的第二梯队，招行、广发信用卡则严守第一梯队。

到2009年时，全行业有1.86亿张卡，当年交易额约3.5万亿。这个数据说明，信用卡在中国已经成为一种比较常见的消费金融工具。但尴尬的是，信用卡中心却没能产生足够好的经济效益，甚至不良率出现了大幅的上升。

所以，抛开发卡规模，业内公认最强的几家信用卡中心无一不是既有发卡量，又有高利润，还能控制好不良率。典型如，广发信用卡，它以超强的盈利能力傲视同业，连招行也多次带队去广发取经。

在当时的信用卡行业，广发是个另类。总经理吕诗枫没有海外从业背景，之前也完全没有接触过信用卡业务。当这个广发银行自己培养的干部领到发展信用卡的任务时，一切都是从零学起。

从查阅资料撰写信用卡业务发展报告，到成立广发信用卡部；从执掌广发信用卡中心（1995年），到升任广发银行零售业务总经理，吕诗枫一手推动了广发信用卡的崛起。到她2015年离职时，已经在广发工作了28年。

虽然官方定义，中国银行在1985年发行了中国的第一张信用卡，但从功能和性质上说，那其实是一张准贷记卡（申请人要先存一笔钱在银行）。业内共识的第一张真正符合国际标准的信用卡出自广发银行，于1994年发行。

在很长一段时间，广发和招行信用卡各有所长、不相伯仲，是业内公认的「双子星」。相比广发，已经开启「二次转型」的招行已经显露出零售之王的气势，这也为其信用卡业务的进一步发展注入了更大的能量。

2009年开始，招行信用卡已经迈过了追逐规模的阶段，在新任总裁刘加隆的带领下开始了以「精耕细作」为目标的新一轮发展，即在保持客户群稳定增长的基础上，提升卡片的价值贡献度，调整资源配置重点，大力挖掘客户价值。

至此，信用卡行业的「黄金一代」已经悉数亮相，各家机构也逐渐形成了自己的特色和风格。正当他们摩拳擦掌准备与同业展开激烈拼杀的时候却发现，自己最大的对手竟然不是来自金融业。

万物归「移」的新时代来临了。

这一年，支付宝推出了「快捷支付」功能，让信用卡行业如临大敌。

这样一来，支付宝的用户体验和支付成功率都有了质的提升，原本就兼具支付和账户属性的支付宝又向信用卡靠近了一大步。不仅如此，快捷支付让支付宝得以跨终端、跨银行地积累更多维度的数据，这让它在金融上的想象力惊人。

对于信用卡从业者来说，2010年以后，他们被包括支付宝在内的支付巨头、互联网巨头带入了一个新的战场。这是一个与过去，甚至与世界其他国家和地区都截然不同的境况。

市场格局的变迁，往往都是从人才的流转开始的。

2010年中，招行信用卡的元老级人物仲跻伟、原总经理助理宋靖仁、资深顾问薛永嘉等一批信用卡领域的资深人士齐齐被挖角到支付宝。当时，业界传言，支付宝正在谋划一个神秘项目，即将携带「核武器」杀入市场。

其实，从快捷支付开始，支付宝已经慢慢侵入信用卡的领地。当然，一开始还是以合作共赢的方式，比如，支付宝和腾讯先后与中信信用卡宣布推出「虚拟信用卡」。

没曾想这个产品在官宣发布当日便收到了来自监管的问询，很快，跟二维码支付一起被叫停。不同的命运是，二维码支付后来悄悄恢复，但虚拟信用卡却一直搁浅。

等到后来，互联网巨头直接跳过了联合发行虚拟信用卡的模式，以花呗、白条为代表的信用支付产品横扫市场，直接把信用卡拖入了全新的战局。这也是后话了。

2013年开始，随着移动支付的普及和余额宝的横空出世，互联网金融以摧枯拉朽之势横扫市场。几乎所有的头部互联网公司都把触角延伸到了金融领域，其中，以零售金融中的消费信贷、代销理财为主要切入口。

这一阶段，各个卡中心都有一大批中坚力量和青年骨干投身到互联网金融的大潮中，或加盟或创业，这份名单实在是太长。除了国内的信用卡机构，美国运通和Capital One也为国内的互金行业贡献了大量的人才。

尤其在风控、运营、催收等关键部门，基本每个互金公司都能找到几个有过信用卡从业经历的员工。到互联网金融发展的后几年，归国的前Capital One员工一个微信群都已经装不下了。

因为不管是从业务性质，还是作业方式，信用卡都与当时的互联网金融业务高度契合：纯线上、大集中、规模化的运营方式，以及先投入、获客、促活、亏损，再到突破盈亏平衡点之后盈利大幅增长的发展方式，都像极了互联网产业。

2013年，曾在工行银行卡中心工作多年的许凌加入了刚刚成立的京东金融（后更名为，京东数科）。在他的主导下，2014年2月，京东「白条」上线。

打着「先消费、后付款」的口号，「白条」一上线便引爆了市场，这也是第一款互联网消费金融产品。从体验上来说，「白条」与信用卡几乎没有差别，更有优势的是，它可以在一分钟内在线实时完成申请和授信过程。

「白条」成为了京东金融的拳头产品，为其贡献了大量的客户和收入。直到去年它冲击上市发布招股书时，「白条」仍是其最核心的业务和主要利润来源。许凌在内部也被称为「白条之父」，成为了京东在金融板块最重要的话事人之一。

这一年的5月，陈劲向中信递交了辞职信，加入了中国第一家互联网保险公司——众安保险任CEO。众安后来一度在信保业务上发力，互联网消费金融也是其重要阵地。

彼时，新金融浪潮已然汹涌而至，各类新型业态林立而起。除了互联网保险，首批互联网银行也在筹备中。2014年，信用卡界的元老梁瑶兰，以及同样先后在招行和中信任职过的曹彤加盟微众银行，分别担任副行长、行长。

因为互联网巨头在金融领域的强势扩张，以及金融科技本身与金融业态的融合渐深。2013年以后，信用卡的市场格局也有了一些微妙的变化。一些抓住时代机遇的卡中心或趁势而起、或拉大差距；还有一些则慢慢掉了队。

后者如交行，前者最有代表性的要数平安信用卡，凭借在金融科技上不遗余力的投入，以及集团内部多个牌照资源联动的优势，它后来居上至第二梯队，大有更进一步的趋势。

而另一家股份行——浦发银行信用卡中心也在这一时期突飞猛进，表现抢眼。

外界普遍将浦发信用卡的前几年的转变归功于2014年接任总经理的刘显峰。他接手后，一方面发力互联网渠道、夯实技术能力、强调用户思维；另一方面重整内部架构，推崇扁平化管理，提升营运效率。

很长一段时间，业内都认为浦发信用卡是「起了个大早却赶了晚集」，直到刘显峰时期完成了逆袭。从他掌舵浦发信用卡中心到2020年调任离开，期间浦发信用卡从流通卡数，到交易金融、贷款余额都呈几何式增长。

一个最新的插曲是，2021年3月，刘显峰转投平安银行，担任零售业务总监，分管消费金融、信用卡等业务。回看平安信用卡的发展历程，真是「集邮」了各个信用卡中心的精英。

总之，这是一个金融科技强势崛起并开始深刻改变信用卡的时代，也是信用卡机构向互联网企业大量输送人才的阶段。

一大批复合型人才应运而生，他们是为数不多真正糅合了金融业和互联网两种文化和经历，并最终将其体现在具体产品中的一群人。当然，前面也说过，本来信用卡与互金时代的诸多业务内核相似。

典型如各类信用支付产品，它们已经兼具了支付和借贷功能，除了没有实体卡，几乎与信用卡无异。更重要的是，它们都基于巨头的生态实现了交易闭环，在用户体验上更有无可比拟的优势。

如果今天问一下Z世代的年轻人，了解花呗和微粒贷的人恐怕要比信用卡多得多，这大概也是信用卡从业者万万没有想到的局面——自己最大的对手竟然是一群互联网公司。

当年，国内信用卡累计发卡量从前一年的4.65亿张猛增至5.88亿张，累计发卡量同比增长26.45%，高出同期借记卡增速18.9个基点，这也是近年来罕见的信用卡增速超过借记卡。

但至此之后，信用卡市场的增速就逐渐放缓，开始进入了所谓的「存量时代」。发卡量从2017年三季度环比近7%的高位一路下滑到2021年1季度的0.32%。

尽管到去年4季度，发卡量的增长有所回升，但授信规模的增速仍处于历史低位。

与此同时，前面几年「大跃进」式的发展开始反噬，不良大幅攀升。不少信用卡中心的不良在2019年达到一个高潮，吃掉了大部分利润，一些原本盈利能力卓越的卡中心居然出现了当期亏损。

2020年的疫情冲击更是「雪上加霜」。

据馨金融不完全统计，在六大行与部分披露财报的股份制银行中，2020年信用卡新增发卡超过千万规模的只有三家，分别是建设银行、农业银行与平安银行。

与之相对应的，工行2020年新增发卡仅100万张，为2019年同期的八分之一，创下历年来新低；浦发银行则罕见地出现了流通卡量数量减少的现象。

在发卡收紧的趋势下，大部分银行的信用卡在贷余额出现增长，其中，建行、农行、邮储、兴业等增速超过两位数，这可能与各家银行调整运营策略、加大分期力度以提升营收和利润规模有关。

但从整体活跃度来看，许多银行的信用卡交易金额出现了下滑。其中，工行信用卡交易规模同比下滑近20%，招行也出现了交易金额微跌的情况，疫情对于消费与交易的冲击可见一斑。

业务整体收缩之下，尽管各银行都在加大不良资产处置力度，信用卡不良率还是普遍出现了大幅上扬。

当然，除了近优更有远虑。对于信用卡行业而言，更大的挑战在于，信用卡要如何在移动互联网时代重拾价值？换一个更加残忍的问法：信用卡还有未来吗？

「介质会改变、卡片会消失，但信用卡的内核还会在。」这是大部分信用卡人对于这个问题的回答。但现实是：业务增长乏力、不良反弹明显，还有在年轻人的市场愈发力不从心……这些都是横在从业者面前的巨大挑战。

移动互联网时代，信用卡的介质从塑胶卡片演进到了手机APP。而占据流量入口和用户心智的互联网巨头拥有无可比拟的优势，成为了信用卡，乃至整个零售银行最强大的对手。

尽管从去年开始，监管已经出手管控信用支付产品，但也并没有完全叫停。包括蚂蚁花呗、京东白条、微信分付、美团月付等产品依然势头强劲，伴随着它们身后巨头的扩张，这些产品的体验感受和场景优势已经超越了信用卡。

不知道信用卡市场曾经的拓荒者们，能否再次带领行业走出困局，重现黄金时代的荣光。