银行远程客服：下一代“超级空中分行”

来源 | 麦肯锡
作者：曲向军、周宁人、潘浩和刘畅

在银行客户对线上和远程服务偏好日益凸显的当下，为迎合客户习惯的转变、顺应银行业数字化转型的大潮，全球领先银行纷纷展开探索，力图将传统呼叫中心转型为“远程银行”。为助力尚在探索初期的中国银行业加快转型突破，麦肯锡提出远程银行五大关键成功要素，帮助中国银行业把握方向、调整重点，力图将远程银行打造成为跨时区、跨地域、全业务线的“超级空中分行”。

四大挑战倒逼远程银行升级转型

传统的银行呼叫中心经过多年发展，已基本从“以呼入为主”的被动客户服务角色，转变为“兼顾呼入服务和呼出营销”的综合平台。但在客户行为和市场环境的持续变化下，将呼叫中心进一步升级成为负责端到端客户经营的“超级空中分行”已经刻不容缓。具体而言，以下四大挑战成为转型的关键动力：

1客户消费行为线上化，线下网点增长受阻

随着互联网的迅速发展，消费者对线上和远程服务的偏好日益凸显，银行传统线下网点的流量有限且增长受阻；

2总分支管理模式难以敏捷反应市场机会

在国内银行“总分支”管理架构下，业务战略由上至下传导效率相对较低，且各分支行在执行过程中通常会根据自身情况进行调整，导致落地模式难以标准化、实施效果不尽人意；

3三四线城市分行专业人才招聘难、培养慢

国内银行普遍面临专业领域人才稀缺的难题，如财富管理业务的投资顾问、产品专家和法务专家等人才数量之少，往往不足以满足客户需求。北上广深等一线城市对专业人才的虹吸效应，导致其他城市在招聘和培养上述专业人才方面捉襟见肘；

4传统网点营销模式增长乏力

传统线下网点以线下、区域性、点对点的营销模式为主，难以全面、集中化地为客户获取及客户关系经营赋能。

面对上述四大挑战，麦肯锡建议国内银行应该加速传统呼叫中心向远程银行的转型，将呼叫中心从一个“被动服务”和“外呼营销”的角色转变为“主动经营”的全面客户关系管理部门，实现从支持性服务到新产能创造的里程碑式蝶变，最终将不受地域、时间和业务限制的远程银行打造成为数字化时代的“超级空中分行”（见图1）。

中国远程银行转型初期普遍存在的问题

2018年以来，国内银行业不断积极探索在客服中心领域的创新机会和转型模式，多家银行将客服中心更名为远程银行，还有10余家客服中心计划更名。但整体而言，国内远程银行尚处在转型初期，尽管个别启动较早的银行已初步建立了远程服务模式，理顺了与线下分支行间的协同关系，但大部分银行还处在被动服务和外呼营销阶段，个别大行的客服中心甚至尚还未完全实现集中化和专业化运营管理。具体而言，我们发现国内远程银行在转型阶段存在五大痛点：

• 痛点1：银行对远程银行目标客群定位不清晰，尚未结合自身特色找到适合远程银行重点经营的战略和战术客群，如长尾客群、大众富裕客群、高净值客群、小微企业等；
• 痛点2：远程银行产品服务范围不清晰，银行未能围绕战略和战术客群需求厘清主要产品服务的范围，同时，跨产品部门协同不畅导致银行难以形成定制化的组合方案；
• 痛点3：远程银行专业人才团队配备不足，大部分银行对远程银行的定位仍局限在劳动密集型的低价值业务，在人员配置、专业人才管理上尚无突破；
• 痛点4：远程银行尚未配备配套技术、搭建科技赋能平台，缺乏基于客户全视图的营销服务洞见策略，也没有形成与手机银行、网上银行等多渠道联动的远程作业平台；
• 痛点5：银行缺少体系化的远程银行产能管理，在向客户关系经营转型过程中，尚未体系化建立配套的过程管理机制，难以充分挖掘产能潜力。

案例：亚太某大型银行的“空中分行”

亚太某大型银行将远程银行打造为全功能的“空中分行”（Air Branch），并为其单独设置预算和利润表。该“空中分行”以三种模式提供远程客户服务，包括内部代理模式、客户委托模式和自主经营模式。

内部代理模式：空中分行承担产品销售职责，作为业务条线的内部代理销售渠道，通过远程方式协助销售特定产品，收益则按照营销业绩与业务条线进行内部计价；

客户委托模式：各分行将部分具有远程属性的客户交由空中分行托管，并根据客群服务难易度和经营成效来制定差异化的收入成本分配方案；

自主经营模式：空中分行主动探索创新的获客模式，并负责对新获客户进行初期自主经营，在AUM达标后逐步转至归属地分行，由远程银行和分行共同经营。在自主经营阶段盈亏自负，转至分行后根据具体协议执行收入和成本分配方案。

亚太某大型银行的成功经验非常值得中国大陆的银行同业借鉴。首先，远程银行已不仅仅是客户服务角色，而是成为与线下传统物理网点并重的“空中分行”，独立承担具有远程属性客户的全面经营工作，并对经营预算负责。其次，当自主经营客户的AUM达到一定价值标准时，银行仍然会将客户关系转移至线下网点，实现线上和线下全渠道的共同经营。

打造“超级空中分行”的五大成功要素

结合国内外同业最佳实践，麦肯锡认为，打造一个成功远程银行，需要从客群覆盖、产品服务、组织搭建、技术支撑、管理机制五大维度体系化布局、精细设计和推动落地：

• 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式：在转型初期，远程银行应聚焦服务具备远程属性的大众客群和大众富裕客群，在专业能力和管理体系完善后，逐步覆盖至高净值私行客群，同时应该针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式；
• 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系：围绕细分客群提供定制化产品服务组合，理顺线上、远程和线下渠道联动关系，为客户提供全渠道交付体验；
• 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队：围绕细分客群建立经验丰富的前台客户经理团队，并将产品管理、用户运营、财富顾问等职能中台化，以敏捷化的方式为前台提供专业支撑，同时在综合管理和系统平台两大职能方面打造专业化的后台团队；
• 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑：横向维度上，将贯穿全渠道的客户画像作为定制产品策略、营销策略和服务的数据基础，纵向打造远程银行大数据智慧营销中台、大数据统筹管理平台；
• 加速“从服务到销售”的专业能力提升：完善销售过程管理和人才团队管理等配套机制，加速提升远程银行专业能力，完成“从服务到销售”的职能转变，有效挖掘产能潜力。

要素一 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式

远程银行作为具备远程属性的“超级空中分行”，需要从客群价值和客群行为线上化程度两大维度，精准选择适合其经营服务模式的战略和战术细分客群。在转型初期，建议以具有远程属性的大众客群和大众富裕客群为切入点，在运营模式和专业能力逐步固化后，再逐渐覆盖至富裕客群和高净值私行客群（见图2）。

针对具有远程属性的大众客群和大众富裕客群，建议远程银行承担起主要客户经营的职责，通过短信、微信、手机银行等线上渠道，以集约化、数字化的方式开展营销服务活动。截止目前，国内相对处于领先位置的银行同业均以该客群为转型初期的目标客群，远程银行同时会在分支行协助下，逐步将线下客群转移至线上经营。

在远程服务模式固化、团队专业能力提升后，远程银行可逐步将客群覆盖范围扩大至高净值私行客群，但需注意应该与线下渠道形成联动，将远程银行发展成为全渠道优质体验提供方之一。以花旗银行（CitiBank）为例，其针对私行客群在全球推出了Citi Private Bank in View系统平台，支持私行客户与其财富顾问、投资组合经理、第三方增值服务商等实现稳定、安全和保密的视频交流互动，通过多方连线实现跨地域、跨时区的私行服务24/7在线。

要素二 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系

随着客户行为线上化和技术平台日趋成熟，在监管框架下，大部分银行业务均可实现便捷、及时的全流程线上化。在疫情期间，业务流程线上化进一步实现跨越式发展，原本难以全流程线上的房屋按揭业务、房抵类贷款业务、复杂型财富管理业务等，逐步实现了全流程线上化。麦肯锡建议远程银行打造由“基础服务+专业咨询+增值服务”构成的产品服务体系，在理顺线上与传统物理渠道协同联动关系的基础上，打造全方位、无缝衔接的优质产品服务体验。

• 基础服务：远程银行可以基于原有客服中心职能，为客户提供一站式基础银行服务，包括账户查询、现金转账、外汇交易、投资查询，网点预约等。在远程银行产品范围上，需要基于“产品远程销售可行性”以及“客户对远程营销接受度”进行细分，从而筛选出适合远程银行重点经营的核心产品组合。针对远程银行重点产品，建议打造线上及远程营销服务闭环，从商机挖掘、产品咨询、交易执行到售后服务，实现全流程闭环管理。以优惠定价负债产品和线上消贷为例，银行可通过线上营销引导客户开立2、3类账户，并在远程银行完成从营销到交易的全流程营销闭环（见图3）；

• 专业咨询：远程银行为客户提供专业、实时、定制化的个人专业咨询服务。例如，瑞银（UBS）为高净值私行客户提供基于线上渠道的资产配置智能引擎UBS Advice，并由远程专业团队提供24/7全天候咨询服务和动态优化建议，实现“人机结合”的资产配置服务体验。嘉信理财（Charles Schwab）将远程理财经理与线上智能投资顾问有机结合，定期对客户进行风险评估、财富体检和投资组合优化建议；
• 增值服务：远程银行通过融入多样化生活场景，为客户提供一站式会员制服务，有效提升客户粘性和客群产品持有数。例如，汇丰银行（HSBC）为其尚玉客户提供24小时生活顾问礼宾服务，并精选外部服务提供商Ten Lifestyle Group，由专业团队为客户提供涵盖餐饮、购物、健康、教育等多个领域的增值服务，满足了客户生活娱乐等多方面需求。

要素三 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队

尽管呼叫中心转型已经被提上大部分国内银行高管的议程，但转型后的定位通常仍是价值创造较低、工作重复度高、劳动密集型的非营利性组织。除核心管理层外，大部分员工仍以非正式编制的派遣和外包员工为主，人才梯队和组织架构难以有效支撑起以客户关系经营为目标的角色转型。国内银行在推进远程银行转型的过程中，需要打造一支高度专业化的前中后台团队：

• 前台团队：作为客户关系经营组织，远程银行前台需要由经验丰富的客户经理组成。考虑到远程银行需要以“非面对面”的方式与客户建立信任关系，因此其招聘标准、专业资质、薪酬体系和培训要求原则上甚至应较分支行客户经理更为苛刻。在团队配置方面，前台团队还应该围绕战略和战术细分客群进行分组管理，区分管理大众客群、富裕客群、零贷客群等；
• 中台团队：为高效支持前台团队的营销服务工作，远程银行应该打造“前台+大中台”的组织架构，将产品管理、用户运营、财富顾问、数据分析等职能“中台化”，以标准化、敏捷化的方式为各前台团队提供专业支持，实现关键能力的集中发展和前台团队的高效经营；
• 后台团队：远程银行应该在综合管理职能（如预算制定、资源配置、团队管理、考核评价）和系统平台职能（如智慧营销平台、客户经理作业平台等）两大领域打造专业化的后台团队，为远程银行高效运营提供平台支撑。

要素四 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑

强大的技术支撑平台是激发远程银行潜力的关键要素，其中应该包括客户全渠道交互平台、客户经理作业平台、大数据智慧营销中台以及大数据统筹管理平台。根据同业成功经验，远程银行技术平台应该兼具“横向宽度”和“纵向广度”两大特征：

• 横向宽度：全渠道客户交互平台应将手机银行、电话、短信、网上银行、微信银行等所有渠道有效打通，实现远程银行与目标客户的全渠道对接。同时，远程客户经理智能作业平台融合客户信息查询、客户在线交互、销售线索管理、产品销售平台和智能助手赋能等诸多行内平台，支持客户经理智能化一站式操作；
• 纵向深度：打造基于大数据的智慧营销中台，以及负责底层数据挖掘和数据资产经营的专业实验室，构建强大的“数据中台+数据后台”支撑体系。在中台层实现关键功能模块化，赋能全渠道客户交互平台和客户经理智能作业平台，而大数据统筹管理平台，整合行内外各渠道来源数据，为数据中台提供高度结构化、便于中台调用的数据库。

要素五 加速“从服务到销售”的专业能力提升

在向“客户关系经营”转型的过程中，远程银行亟需同步推动配套管理机制的升级，全方位驱动远程银行整个组织和专业团队满足“从服务到销售”的转型需要。成功银行通常从思维模式、需求识别、销售技巧和绩效管理四大维度有序升级管理体系和管理能力：

• 思维模式方面：从“推销产品”转变为“解决客户需求”，远程客户经理需要将识别和满足客户需求、提供优质服务放在第一位，在交互过程中了解、确认客户需求，基于客户需求提供相应的解决方案，而不是简单的推销产品；
• 识别需求方面：从识别“当下的销售机会”转变为识别“中长期的需求”，在大数据营销平台支持下，对消费者进行快速分类、精准识别更长远的关系深化和产品销售机会，在与客户交互过程中精准发现客户需求；
• 销售能力方面：从“产品推销能力”转变为“提供综合金融解决方案的能力”，了解各类产品特点及其如何能解决客户的需求，并通过持续学习与实践，为客户提供综合解决方案，而非单一产品销售；
• 绩效管理方面：从单一的“服务满意度”转变为综合性的“业绩导向指标”，应当设置与传统客服中心人员不同的考核标准，对标分支行客户经理，将考核重心平衡分配于财务指标、客户指标、过程管理等维度上。

领先银行在实施远程银行“从服务到销售”的能力转型时，通常采用四步走的方式，从全面诊断、方案设计、局部试点到全面转型，分阶段稳步推进转型。麦肯锡研究表明，经过“从服务到销售”的全面转型后，领先金融机构远程银行的产能提升潜力可达40%以上（见图4）。

• 阶段1：全面诊断。通过远程银行现场访问、客户经理工作跟踪、管理层访谈、端到端价值漏损点分析等，寻找价值提升点并评估对应的机遇规模；
• 阶段2：方案设计。依据前期诊断结果，设计针对性的客户经理能力培训及人员管理方案，并形成试点方案。客户经理能力培训采用课堂学习与实地实践相结合的模式，通过模块化课程、角色扮演、公开讨论等方式系统性进行技能培训，同时通过每日站会及每日个人反馈等，强化技能的实际应用。人员管理方案采用绩效管理记分卡和可视化管理辅助工具，其中绩效管理记分卡包括财务指标、客户指标、过程管理指标等，并将指标整合到一整套可视化看板中，清晰直观的进行每位客户经理的绩效管理；
• 阶段3：局部试点。对管理层开展训练营，以建立推动、指导和绩效管理能力，对客户经理开展培训项目，并通过试点组与对照组的表现验证并调整试点计划；
• 阶段4：全面转型。采用资质认证的方式打造内部培训师，并将其作为转型先锋（Train-the-trainer），同时建立持续的效果监控和评估机制，以在远程银行内部建立可持续的全面推广能力。

零售银行新增长模式战役已经打响，远程银行作为这场战役中新的战斗力量，能打造创新增长模式并有效补充线下产能。国内领先银行应抓住客户行为线上化、远程化的大趋势，打造“超级空中分行”。

本文选取自《麦肯锡中国银行业CEO季刊 寻找零售银行增长的二次曲线》。欲问询此季刊的完整版，请发送您的姓名、职务和机构名称至以下邮箱：China_Banking_CEO_Quarterly@mckinsey.com

作者：

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；

周宁人是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；

潘浩是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；

刘畅是麦肯锡商业分析师，常驻上海分公司。