众邦银行如何引领互联网银行科技赋能？

年初的疫情给银行业，尤其是身处湖北疫情中心的银行机构带来了哪些挑战？这些机构又如何灵活运用科技手段应对挑战，同时为后疫情时代探寻新的业务转型路径？

带着这些疑问，中国电子银行网专访了武汉众邦银行信息科技部总经理李耀。李耀表示，正是长久以来积累的线上化运营经验，以及厚积薄发的科技实力，引领全行平稳度过疫情的难关。他同时指出，后疫情时代银行业将会迎来新一波个人客户流量红利，面向小微企业的金融服务也会发生新的变化，银行机构应该把握好这一次转变，积极扩充科技能力，实现向未来银行新境界的迈进。

武汉众邦银行信息科技部总经理李耀

众邦银行又是如何构建科技能力体系，如何与科技企业合作，如何组建科技人才团队呢？想了解更多详情，请您继续阅读下文：

记者：能否谈一下众邦银行如何应对疫情？以及金融科技具体如何在应对疫情的过程中发挥作用？

李耀：众邦银行总部在武汉，是受疫情影响最大的地区。1月23号封城命令下达后，众邦银行立即成立了一个云端应急工作组。基于对形势的预判，应急工作组当天就制定了一套用金融科技手段支持全行运转的方案。

这套方案具体来讲分两方面。首先是生产运行方面，众邦银行从2017年筹建开始就是一个互联网银行，客户及业务99%都在线上，因此在生产运行这一方面，众邦银行没有受疫情太大影响。

具体来讲，我们运用了iABCD五项技术保障生产运行：

i指物联网，众邦银行通过物联网手段，在供应链金融的物流、仓储方面积累了丰富的经验和资源，我们在全国五十几个城市对接了约350个监管仓库，其中全智能的仓库就有五十几个；

A指的是人工智能，特别是智能风控，具体来讲我们在智能风控系统中用到了大量机器学习技术，形成了大约6000多个数据维度，以及几百个智能评分模型，可以做到24小时全线上、无需人工干预、全自动秒批秒贷的运行；

B指的是区块链，众邦银行在供应链金融当中引入了区块链技术，成立了“众链联盟”，连接了中农网、卓钢链、化塑汇等大型B2B交易平台，通过区块链服务了小微客户大约有1500户左右，累计放款大约三十亿；

C指云计算，首先众邦银行开发测试环境已经100%实现云化，其次生产环境关键的金融应用也在私有云上运行。云模式下的生产扩容可以做到非常迅速，在分钟级别完成，能有效应对互联网的应用特性；

D指的是大数据，众邦银行现有的大数据平台集群有二十多个节点，能提供千亿级的数据计算能力。

在这几项科技能力的支持之下，疫情期间我行的生产运行平稳顺畅，没有受到来自外界的影响。

其次从办公方面来讲，疫情期间，众邦银行充分发挥数字化银行的优势，以云办公、云沟通、云协作、云开发、云测试和云招聘等“六朵云”为基础，高效实现全行全员云端SOHO运营，认真落实服务大众、小微的使命，助力业务良性运行。

整体来讲，在金融科技的加持下，2020年一季度，众邦银行克服大环境的不利影响，业绩实现逆势增长，全行总资产规模较年初增长35%，负债规模较年初增长32%，资产质量继续保持良好态势。众邦银行在此次科技战疫中凸显的数字化能力和取得的各项成绩，得益于自2017年开业以来全行上下所坚持的“打造开放型数字银行”的愿景和努力。

记者：很多人提到疫情将加速银行业数字化进程，您认为后疫情时代银行业态会发生哪些改变？

李耀：我认为银行业的数字化转型，就像所有事情从量变到质变的过程中一定会有一个里程碑事件一样，这次疫情实际上是将银行数字化转型成果展示在了聚光灯下。中互金协会在2019年对全国五十一家银行做了关于数字化转型进程的采样调查，样本中既包含国有银行，也包含股份行、城商行，以及民营银行，结论是百分之八十的银行已经开展了数字化转型，而这次疫情更让全社会看到了整个银行业发生的显著变化。

首先是个人层面。因为疫情的影响，大多数线下场景都被阻断了，从前线上业务没有覆盖到的人群开始转到线上，尤其是中老年客户，疫情培养了他们使用线上业务的习惯。因此我们认为疫情带来了用户群体的进一步扩大，实际上也是新的流量红利。对于银行机构来讲，新的流量红利产生，应当考虑适时地推出面向新增用户群体的金融产品。

其次是企业层面。由于目前的经济形势，许多企业经营压力增大，对金融服务可得性、便利性的要求会更高。我们总结未来面向企业金融服务的两大关键点，一是线上化，二是小微化。政策方面，人行、银保监会等多部门自疫情发生以来也多次发文，要求金融机构拓展线上服务、支持小微经济，我们认为更多的银行会进一步加大对小微企业的支持力度。这是除个人用户群体扩容之外，业态上可能发生的另外一个变化。

记者：您认为众邦银行作为一家互联网交易银行，在未来发展与转型中存在哪些数字化挑战？如何面对这些挑战？

李耀：互联网银行从基因层面来讲，相对于传统银行可能有一些先天的数字化优势，但不代表说在数字化发展当中不存在挑战。对于众邦银行而言，数字化进程主要起到三个作用：一是支持，二是赋能，三是引领。首先是支持系统稳定运行，保证信息安全可靠；其次是通过科技赋能实现“两降一升”：提升效率、降低成本、降低风险；第三是通过科技手段进行模式创新，引领业务发展走向一个新境界。

如何面对在数字化转型当中遇到的挑战，我认为主要是四个方面：

首先是战略定位上，数字化转型必须是一把手工程，一定要强调数字化驱动，也就是要把金融科技作为整个银行的发动机，把科技部门看作银行的中台，甚至是前台，而不是后台；其次在组织文化上，要强调敏捷和创新，可以效仿互联网企业的做法，宣导鼓励创新的文化，建立合理的容错机制；第三是业务模式上，需要引入数字化的基因，包括获客、风控和运营三个层面；最后是科技能力上。目前众邦银行正围绕POWER体系开展科技能力的建设。具体来讲，POWER分为五个层级：

第一层是技术革新层（Revolution），在这一层，众邦银行利用革新的技术如区块链、物联网、云计算等，搭建全新的金融基础设施，支撑业务生态可信、互联，促进算法、算力、实时扩容等能力建设，为金融服务赋能场景生态每个环节创造技术条件。

第二层是基础服务层（Essentials），即提供“存、贷、汇”等最基础的金融服务，保障各项业务稳定运行。通过灵活的账户管理能力，实时的支付结算能力，精准的账务核算能力，高效的运营操作体系，为金融科技创新提供稳固的基础支撑。

第三层是“1+4”数字化中台（MiddleWare），这是POWER能力体系的关键，起到承上启下的作用，将技术能力转化为业务能力。数字化中台的核心是业务中台，而技术中台、风控中台、数据中台和智慧中台则是四个重要支撑。

第四层是开放互联层（Open）。通过金融能力的全面开放，赋能业务生态。其中灵活便捷的SDK、API以及H5等接入方式，可为场景方提供全方位定制化的金融产品及服务。

第五层是生态合作层（Partner）。通过“自建场景、嵌入场景、输出场景”三种方式，聚焦场景获客，深入交易场景，与合作伙伴相融合，构建“极致”的新金融生态。

记者：能否介绍一下众邦银行发展面向小微客群的普惠金融的实践经验？

李耀：面向小微客群的普惠金融存在两个明显的痛点：一个普，一个惠。一方面由于银行传统的作业方式，没办法很好地应对小微企业大量碎片化的融资需求，难以做到“普”；另一方面由于作业成本高，加上小微企业相对违约风险也会比较高，从银行的风险偏好来讲，对小微企业的贷款利率定价也会相对偏高，所以“惠”也难以做到。众邦银行自2017年成立以来，一直致力于破解小微普惠金融中的“不可能三角”，即：如果能够同时实现风险可控，成本可控，那么这样的小微普惠金融业务将会达到比较理想的状态。通过近几年的实践，我们的经验是通过智能供应链金融来解决普惠金融的问题。

具体来讲，我们通过智能化手段实现“实时、实情、实物”。“实时”指的是通过移动互联网、物联网等技术手段，结合账户体系，对企业的订单、资金、物流、仓储等情况进行实时掌握；“实情”指的是利用大数据、人工智能等手段，对企业实现全维度数据的分析，包括企业主个人、关联企业的信息等，以此实现穿透性分析，通过多角度了解企业的真实情况；“实物”指的是通过物联网技术、生物识别等手段，建立电子围栏、电子标签等，对货物进行全生命周期的管理。通过实时、实情、实物，我们构建了一个“交易信用”的模型。有了交易信用模型之后，对于小微企业的信用管控，其实就是通过数字化的方式一揽子解决，由此确保对小微企业敢贷，愿贷，切实解决这方面的痛点。

记者：能否谈一下众邦银行与金融科技企业开展合作的基本方针？

李耀：业务思路上我们总结为四个层面：第一是模式，第二是风控，第三是科技，第四是服务。四个层面当中每个层面都会有和金融科技企业合作的切入点。

在模式层面，我们会关注三个点：用户旅程、账户体系、活客生态，以这三个点为基础建立整个数字化生态。这里面我们和金融科技企业比较多的合作在于一些产品的创设，一些流量的引入，尤其是流量这一块，也是科技企业能力比较突出的地方。

在风控层面，我们一直以自身能力建设为主，也会和一些科技企业合作，引入合规的数据源，实现更全面的风控能力覆盖。

在科技层面，核心的科技能力我们是自主可控的，在和科技企业的合作方面主要是引入一些人力外包，在银行的主导下进行产品的研发。

在服务层面，主要从客户满意度角度出发，通过与外部企业合作，多层次、多维度去提供更好的客户服务。

记者：众邦银行如何组建金融科技人才队伍？

李耀：目前，众邦银行有超过60%的员工从事产品设计、研发、数据分析、建模等方面工作。基于互联网交易银行的定位，在团队构成上，众邦银行提出“三个三分之一”的理念，即传统银行背景、金融科技背景和互联网背景的人员各占三分之一。这种复合型人员结构，既能秉承银行的严谨合规，又能保持互联网的灵活创新。通过建言献策、建立创新实验室、与知名高校设立产学研基地、和头部企业联合孵化项目等多种形式，众邦银行形成了全行创新文化，集思广益，积极探索新的业务增长方向。

记者：您认为传统银行、民营银行和互联网企业在金融科技人才竞争中各有哪些优势和劣势？

李耀：互联网企业、传统银行、民营银行这三类机构在人才竞争中各有优劣势。互联网企业在薪酬、创新等方面和市场的对接程度是非常高的，也是非常吸引人才的一个优势，但这一类企业的劣势在于缺少金融牌照，从目前金融行业严监管的态势来看，是一种客观上的约束。传统银行和互联网企业刚好是相反的，它的优势就是牌照和背后的业务合规性，劣势在于人才吸引、培养、激励一整套机制，整个机制设计不够灵活，另外很重要的一点就是从上到下对于金融科技人才的重视程度仍显不足。

民营银行我认为优劣势介于两者之间，乐观地讲也是结合了两者的优势，既有牌照、合规性的优势，也容易学习、运用互联网企业的先进人才机制。但劣势也是有的，相对于科技企业，我们很多的创新尝试都受到监管的较大约束，但目前从监管现状来看，包括北京在内的七个省市地区也在推行监管沙盒一类的监管创新试点，这也是鼓励我们理性创新、可控创新的有利政策。我相信，包括民营银行在内的各类机构也会与时俱进，探索更灵活、更高效的人才机制。