4C数字化增长引擎开启公司银行新增长点

四大挑战来临 转型迫在眉睫

一、 宏观经济放缓，资产荒、信贷投放乏力，不良包袱日趋严重。未来，中国经济增速将持续放缓并步入结构性调整，这将给银行资产质量等带来更大压力。近年来，公司银行信贷投放增长乏力且不良贷款率不断攀升，比低点时上升了90个基点。

二、 公司银行增长前景不明，负债和客户增长不足，绩效挑战严峻。过去5年，公司银行在全行收入贡献占比持续下滑，从昔日的半壁江山下降到目前的约43%[1]。同时，近年对公存款增长乏力，增速从之前的两位数回落到18/19年时的5%-6%。公司银行收入虽已重拾增长，但好坏银行差距不断拉大，有些银行甚至出现负增长。

三、 数字化改变客户行为和期待，客户期待更便捷的流程和更个性化的全渠道服务。透明、简捷的流程、无纸化互动以及整个流程中人工客服支持等，正成为影响公司客户评价银行服务质量的关键。

四、 新技术不断升级，用科技赋能前线成为公司银行当务之急。麦肯锡针对全球公司银行业者的调查发现，逾90%的客户经理花在客户身上的时间不到1/4。究其原因，很多银行的账户规划和内部合作等核心流程、工具和管理系统尚未实现数字化，占用了客户经理大量时间，无法有效释放前线产能。

把握五大趋势 跻身头部梯队

为帮助银行更好地应对下半场转型挑战，麦肯锡团队从国内外领先公司银行的发展轨迹中，发现了以下五大趋势，希望给国内公司银行提供指引。

趋势一：明晰的销售价值主张和行业专长成为头部公司银行制胜秘笈。公司银行要提供更专业、明确的行业价值主张，尤其侧重于能够提供差异化产品和服务的垂直领域。

趋势二、数字化和个性化成为客户交互关键，客户覆盖和服务模式全面升级。在公司银行转型下半场，一个关键性趋势就是客户覆盖模式的差异化，覆盖的类型可以兼具高人工参与和成本优势的全渠道服务模式甚至线上化、数字化远程覆盖模式。网上银行、手机银行等公司银行数字化门户将从以交易为核心转变为以客户关系为核心，即运用公司客户画像，推出不同类型的客户端，并根据公司客户需求进行个性化、定制化设计，实现“千企千面”。

趋势三、交易银行带动公司银行业务增长，技术推动交易银行业务升级。交易银行是连接企业客户与商业银行关系的核心纽带，更是全球公司银行增长的主要动力。公司银行若想在交易银行领域胜出，需要持续加大对交易银行数字化平台的投资。

趋势四、生态圈兴起，公司银行扮演积极作用。公司银行生态圈具有四大特征：线上化、平台化、生态化和开放化。

趋势五、用数字化和大数据高级分析等武装客户经理，提升产能、综合服务能力以及风险管理能力。

麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军: “放眼全球，绩效最好和最末四分位的公司银行，ROE相差超过15个百分点。绩优银行主要依靠行业专长、数据驱动的交叉销售能力、优秀的贷款定价技能、风险管控和管理技能锁定领先优势。数字化规模化转型和创新将进一步拉开绩优银行和绩差银行的差距，显著改善客户获客效率，驱动存款提升，助力公司银行发展。”

四大引擎，拉动公司银行新增长

麦肯锡基于对多家国内外领先公司银行最佳实践和成功经验的深入分析，提炼出以客户为中心的数字化经营4C模式——建立差异化全渠道覆盖（Concerted Omnichannel）, 构建先进的跨产品和场景平台（Cross-Product Platform）, 提升客户体验 （CEX and Digitalized Process）和建立用例驱动的大数据平台（Centralized Data and Analytics），这将成为公司银行未来发展的四大增长引擎。

一、通过差异化的全渠道覆盖，强化客户关系

公司银行需要创建具有大量接触机会的全渠道模式，即根据经济价值、对客户需求的深刻理解以及高级数据和分析洞见对客户进行细分，实现线上线下渠道的差异化覆盖，从而提升客户交互频率，强化客户关系。

对于大型企业，由客户经理团队借助数字协作工具进行覆盖，其服务将逐步呈现二元化特征：一方面，同客户面对面互动程度稳步提高，尤其适用于那些日益成为企业重要战略顾问的业务，如并购、结构融资等；另一方面，日常运作的数字化渗透率进一步增加，适用于相对标准化的产品和服务，如国际结算、结售汇、财资管理、贸易融资等。

对于中型和中小型企业，银行可借助数字化工具，提供无缝客户体验。在此模式下，经济价值排名前20％的头部客户，将继续获得面对面服务，即以客户经理为主的直接咨询服务。50％的腰部客户将主要使用数字远程服务，但仍然可与客户经理进行重要互动，例如一般信贷业务；尾部的30%中型和中小企业客户将转变为全远程/数字服务模式。这一改变有助于减少客户经理的事务性工作，通过数字协作和工作流工具提高客户经理的效率，充分释放客户经理产能。

麦肯锡全球董事合伙人韩峰: “在行业专业化基础上，实施客户分层经营，培育和建立一批公司银行的核心客户群。这既能帮助银行抓取优质资产、有效把控风险，更可以使银行从“以产品为中心”回归到“以客户为中心”的本质。核心客户群的经营离不开一整套经营保障机制。例如，总部与分支机构上下联动，对核心客户实行名单制管理；产业链全视角经营，逐步将名单扩展至集团图谱、产业链图谱；构建客户、产品、风险部门协同作业机制，实现战略行业选择、经营策略制定、行业数据库建立和名单筛选等端到端管控，打造行业专业性；打破内部条线竖井，为客户提供一站式综合服务方案，打造差异化竞争优势等。”

二、构建先进的跨产品及场景平台，加强综合经营服务

构建先进的跨产品及场景平台、打造公司金融数字化平台体系，实现平台化、生态化、开放化：

搭建交易银行平台：交易银行兴起的背景下，公司银行可以首先从企业必需的高频应用场景入手，整合各类电子渠道，如企业网银、企业App、收款App等移动平台，推进一揽子在线产品组合业务与客群导流。其次，打通各类电子渠道，实现基础IT能力互通与共享，逐步探索输出企业在线注册、用户人脸识别、在线签名等基础服务。再次，加速传统产品线上化，有效支持产品团队、客群部门及分行的业务发展与客户经营，以综合化在线服务方案满足客户需求，探索金融科技创新与产业互联网赋能。

打造创新产业金融生态圈：基于优质的核心企业信用，公司银行可以提供大数据下的全流程线上化供应链融资，探索全新的互联网+交易银行信用风控模式。公司银行还可以利用产业互联网与数据服务技术，提升输出数字化金融服务能力，推动账户支付体系变革。

对外统一的API门户：开放API是进入企业数字化体系的主要入口，也是交易银行数字化转型的重点突破方向。建设对外统一的API门户需要统一入口、统一用户身份、统一鉴权机制，同时针对不同的客群和应用场景，搭建功能性的子平台。通过统一开放的接口，公司银行可以为外部场景提供快速封装解决方案，积累行业数据、反哺业务创新。

三、端到端数字化流程改造，提升客户体验

端到端数字化流程改造首先需要搭建客户体验管理的金字塔框架，其自上而下由战略愿景设计、旅程诊断与重塑、监测体系与数字化平台三大层次组成：战略愿景设计上，以客户体验驱动客群、产品、渠道的数字化战略；旅程诊断与重塑上，了解核心客户痛点与提升机会点，基于全面的旅程分析与排序，对痛点旅程进行针对性改造与重塑；监测体系与数字化平台上，建立全面、科学的客户体验指标体系和数字化监测系统平台。

此外，公司银行内部流程效率与内部体验满意度对客户旅程满意度的影响十分明显，在提升客户体验的同时，需要梳理内部流程效率与员工体验满意度的核心痛点，结合数字化转型推动内部流程优化，全面提升内部员工满意度。

四、建立用例驱动的大数据平台，提升产能、综合服务能力和风控

全球领先银行已经将大数据及高级分析扩展到业务提升、风险控制、运营管理与决策管控这四大领域50多个用例中，其价值体现在三大方面：

首先，提升营业收入。从获取新客户、降低存量客户流失率、交叉销售、定价管理等多方面提升营业收入20%-30%。其次，降低运营成本。从反洗钱/反欺诈管控和优化客户经理产能两方面，帮助银行降低10%-15%的运营成本。再次，强化风险管控，在数字化信用评估和风险预警两方面发挥巨大作用，帮助公司银行降低20%-25%的坏账损失。

麦肯锡全球副董事合伙人郑文才: “在大数据用例应用方面，已有国内银行运用大数据建立核心客户交易分析模型，沿资金走向，形成上下游交易对手图谱，并设计数字化系统向前线营销团队推送商机，提升获客的精准度、实现资金在行内的闭环、提高结算留行率、促进存款增长。国内外领先银行也在构建公司银行数字化营销闭环体系，通过用例驱动的大数据平台，提升产能、综合服务能力、风控能力。”

推动敏捷转型 实现战略落地

为了确保4C模式真正见效，银行还需要推动敏捷转型。敏捷转型包含两个层面，一是建立以客户为中心的公司银行敏捷作战室，端到端负责数字化转型策划和管理，推广敏捷机制，从思维方式和工作方式两大角度推动转变；二是成立交易银行数字化工厂，从客户需求出发，分成交易类、融资类、大数据等类别对关键流程、产品和渠道进行零基设计、快速迭代优化，进而分步开展并实现规模化推广。

曲向军最后总结道：“如果说转型上半场是中国公司银行业‘跑马圈地’为竞争蓄力的时期，那下半场才将迎来真正的赛点。面对日益复杂的内外部环境，公司银行期望穿越周期，仍能实现双位数的收入增长、保持良好的风控水平、持续提升客户体验、构建新型商业模式。为实现以上目标，公司银行需要大力投入数字化转型，搭建4C增长引擎，赢得制胜先机。”