波士顿咨询：全球直销银行新图景

“直销银行”根植于互联网时代，作为采用新型运作模式的银行，应运而生、 顺势而盛。它几乎不需要设立实体业务网点，有些情况下甚至不需要发放实体银 行卡，通过邮件、电话、传真、互联网及互动电视等媒介工具，就可以实现与终 端客户的直通，快捷便利地开展业务往来。

“直销银行”产生于 20 世纪末互联网初兴时期，在“互联网+”的背景衬托下 焕发出新的光彩。中国银行业是否可以借助“直销银行”转型已成为行业热议的命 题之一。

海外直销银行发展历程

就海外直销银行的发展演变来看，从 20 世纪 80 年代末产生至今，国际直销银行走过了 25 年的历程，在利率市场化、网络技术进步、客户消费观念和习惯 改变、监管导向调整等因素的共同影响下，其发展历程可分为萌芽发展、模式初 成，快速发展、整合分化，以及创新突破、百花齐放三个阶段，每一个阶段，银 行业都相应出现了一些典型的机构和业务模式。

(一)1989 年-1998 年：萌芽发展，模式初成

在直销银行起步阶段，产品服务、销售方式和渠道布局都处于摸索试探和快 速变化状态。互联网技术的出现和发展，推动直销渠道从初期的电话和邮件开始 向网络转移，但整体来看，直销银行在市场的影响很小。

1.驱动因素

利率市场化势不可挡。20世纪70年代以来，美欧各国陆续完成利率市场化。 德国1976年全面放松利率管制，英国1981年取消公布最低贷款利率，美国1986 年完全取消 Q 条款，银行业的利差收益遭受挤压，面对越来越激烈的市场竞争， 创新突破势在必行。

互联网技术横空出世。20 世纪 90 年代末，最令人激动的技术革新莫过于互 联网技术的出现。随着互联网进入长期快速成长通道，销售和交易等市场行为也 在技术上从电话模式向更便捷、更便宜的互联网转移。

2.领先银行与标志性事件

1989 年 10 月，英国的米特兰银行创办了全球第一家直销银行 First Direct 并 取得了成功，它通过位于英国利兹市的呼叫中心提供 24 小时服务。First Direct 在推出不到两年后便获得了 10 万名用户，并于 1994 年开始赢利，今天已成为英 国影响力最大的直销银行品牌之一。

随着 First Direct 的成功，欧美其他金融业比较发达的国家也相继出现了自己 的直销银行。1995 年，美国第一家直销银行 SFNB 正式宣布成立，是世界上第 一家完全通过互联网运营的直销银行。1997 年，ING 集团在加拿大设立了集团 第一家直销银行ING Direct Canada，并在日后将该模式逐渐推广到欧美其他各 国，成为规模最大的全球性直销银行。德国的DAB Bank于1994年成立，在德 国混业经营的金融市场中开创了直销证券经纪模式，后成为欧洲第一家推出网上 股票经纪业务的金融机构。

3.发展特点
战略定位：在直销银行发展的初始阶段，主要是通过线上渠道代替传统银行 的线下网点，从而大幅降低运营成本，利用成本优势提供价格更有竞争力的产品， 通过薄利多销的模式来吸引客户。

产品/服务：纯线上渠道的直销银行在发展初期的产品主要以存款、消费贷 款等基础性的产品为主，同质化现象明显，无法完全满足客户的综合金融需求。 同时，合同签署、支票存汇等常用的服务都需要通过邮寄的方式实现，在安全性 和时效性上相比传统银行都存在较大不足。

渠道：直销银行在发展的初始阶段以电话、邮件等线上渠道代替传统银行的 线下网点来服务客户。随着互联网技术的发展，直销银行也逐渐向网络模式推进， 从而持续降低人工服务的成本并提供更便利的渠道体验，纯粹的网络直销银行模 式开始出现。此外，部分直销银行也开始通过提供邮寄账单、合同服务，自建 ATM 或合作建立 ATM 网络等服务渠道来尽力弥补线下渠道缺失造成的不足。
总体而言，直销银行刚刚起步，无论在技术上和服务模式上都不成熟，在品 牌认知度、用户信任度及服务体验上均落后于传统银行。此阶段直销银行的获客 成本往往较高，规模在银行业中的占比也可以忽略不计。

(二)1998 年-2010 年：快速发展，整合分化

2008 年开始的次贷危机对全球的银行业都带来了较大的冲击，直销银行也 难以幸免。根据统计显示，2009 年美国直销银行业的资本利润率(ROE)为-4.34 %，比当年银行业的平均水平低 3.64 个百分点。但总体上看，多数直销银行基 本上经受住了危机的洗礼，也为纯线上直销银行模式在完善风险控制方面提供了 宝贵的经验和教训。

1.驱动因素

经济周期波动深刻影响了银行业竞争格局。2008 年次贷危机对金融业造成 极大冲击，行业内出现了整合并购的浪潮。受危机的影响，部分直销银行因为自 身承受风险能力较低而被迫倒闭或重组，小型独立直销银行承受风险能力低，纷 纷成为大银行并购的对象。这一轮行业整合使得领先的直销银行做大做强，部分 小型直销银行则走上差异化道路。

互联网技术的飞速发展和普及。以互联网为主要渠道的直销银行模式在多国 快速发展，并开始蚕食传统银行市场。传统大银行面对激烈的竞争开始主动应对， 欧洲多国大银行通过并购早期的直销银行或者成立子公司纷纷试水直销银行。

2.领先银行和标志性事件

这一阶段，互联网技术和商业化进一步发展，直销银行在多个国家继续快速 发展。以美国为例，目前资产总额最高的 16 家直销银行中有 9 家是在 1998 年至 2000 年期间创办的，主力来自外资银行、券商、险企、信用卡公司、车商等市 场新进入者。美国直销银行的市场份额从 2002 年的 0.7%提高到 2009 年的 3%， 年复合增长率达 20%，远超美国银行业整体 7%的增速。

与此同时，直销银行模式除了在美英德等金融产业发达的国家持续推进，也 开始在欧美的其他国家大量出现，如意大利的 WeBank 银行和 Fineco 银行、波 兰的 mBank 银行、澳大利亚的 UBank 银行，以及全球性的 HSBC Direct 等。

3.发展特点

战略定位：在行业整合分化的大潮中，领先直销银行做大做强甚至向全功能 银行发展，而一些小型直销银行则转而走向差异化之路。

领先直销银行做大做强比较典型的例子是荷兰 ING 金融集团旗下的 ING Direct。在进入目标市场初期时，ING Direct 主要针对 25 岁-40 岁熟悉互联网技 术的中高收入群体并取得成功。随着业务发展，ING Direct 通过不断丰富网上产品种类、建立线下低成本的 ING 咖啡馆渠道等手段，成功将目标客户拓展到了 更加广泛的人群。而小型直销银行则开始走差异化道路，针对不同的目标客群打 造自身特色，最为典型的就是 First Direct。与此同时，世界各国还出现了一些走 专业化产品路线的直销银行模式，如美国的 Scottrade、Onvista，德国的 NetBank 等。

产品/服务：随着技术能力的不断提高，直销银行的产品和服务创新在这个 阶段十分突出，不再局限于起步初期只提供简单的存贷款产品的模式，在保持简 单快捷的竞争优势的同时，通过不断丰富产品种类和组合，满足用户更广泛的需 求并持续提高用户的黏性。例如，美国的 Scottrade 和 Onvista 直销银行主打股票、 基金的投资服务，相比传统投资渠道更加简便快捷。

渠道/营销：一方面，随着技术发展，网上渠道的完善，直销银行更多的服 务功能和产品销售实现了网络化，更多产品提高网上推广力度。另一方面，部分 直销银行开辟了自己的专属线下网点，或通用母行的线下网点开展服务，“线上+ 线下”的模式成为直销银行打造形象、提升信任度和体验度的重要方式。在营销 渠道的选择上，由于目标用户使用习惯的特点，直销银行更加重视互联网渠道的 推广，如投放更多的网络广告、率先使用社交媒体营销等。

(三)2010 年之后：创新突破，百花齐放

在度过了 2008 年以来的次贷危机后，近年来直销银行业的净资产收益率 (ROE)显著高于银行业平均水平：2012 年美国银行业的 ROE 为 8.7%，而直 销银行业则达到 11.4%，这说明美国直销银行业更快地从危机中复苏，体现了直 销银行模式的活力。

直销银行在银行业中的影响力也不断增强，在目前欧美发达国家普遍占据了 约 7%-10%的市场份额，成为一支不可忽视的力量。特别是从 2010 年至今， 在新技术的支持下，直销银行的业务模式不断创新突破，百花齐放，并同时开始 向全球蔓延。

1.驱动因素

移动互联网、大数据、云计算等新技术爆炸式发展。技术进步推动了直销银 行模式上的创新和进一步快速发展。欧洲直销银行业继续发展，出现新型直销银 行，如主打移动端的创新模式等。2010 年后亚洲、澳洲等直销银行出现并快速发展。 客户需求的变化。大数据等新技术的应用进一步提升了网络金融的效率，使随时随地的体验成为可能，为满足客户对社交化、定制化、金融场景化的需求， 顺应互动、跨界的趋势，纯移动端的直销银行正式推出。

综合金融进一步发展。金融开放和融合(与非金融的融合)。美英德直销银 行继续重组，大银行收编趋势加速。经过不断地兼并整合，目前，全球大多数的 直销银行都是大型银行集团全资或控股的子公司或子品牌。

2.领先银行和标志性事件

新加坡最大的银行集团之一华侨银行在 2011 年 5 月推出直销银行子品牌 Frank。针对 20 世纪 80 年代以后出生的年轻人，Frank 从产品设计、网络渠道风 格到营销手段上都大胆创新以迎合年轻人的使用习惯，并辅以线下渠道作为其品 牌宣传的手段。Frank 的线下商店整体风格清新明快，店员也都是和顾客相仿的 年轻人，柜台设计完全开放。这种店面设计颠覆了银行网点的刻板风格而更像是 一家家精品购物店，一经推出就获得了年轻人的青睐。

巴黎银行于2013年在法德荷比四国同时推出直销银行品牌Hello Bank，以 移动客户端作为服务客户的唯一渠道，PC 端仅用来推广品牌而不提供任何金融 服务。Hello Bank 也因此成为全球第一家完全通过移动端渠道运营的银行品牌， 体现了直销银行紧随移动互联网发展趋势的创新精神，又一次走在了银行业的前 列。Hello Bank 还大幅简化了登陆、产品购买、转账查账等功能的流程，以更好 地适应用户在移动端的使用习惯，大幅提高了用户的体验。

3.发展特点

战略定位：在技术进步日新月异的“互联网+”时代，各大直销银行创新发展， 百花齐放，但都非常注重客户细分和客户体验。这一时期，直销银行领域开始出 现较为明确的经营模式和战略定位，如以马来西亚 Mach 为代表的客户深耕型， 以西班牙桑坦德银行为代表的产品专家型等等。

产品服务：创新互联网技术的广泛应用，使直销银行不断丰富产品线，优化 用户体验和提升运营效率，从最初的提供低成本服务，逐步发展到成为客户的产 品专家、为特定客群提供定制化服务，并持续探索数字化和互联网化的转型。一 是通过将金融服务嵌入社交系统和游戏功能提高用户体验和黏性，例如，Frank允许免费转账给 Facebook 或 contact 账户;二是实现了更加高效和自动化的信贷 审批，如德国 Atom Bank 将推出完全的网络贷款服务;三是产品销售和服务获 取更加便捷，如 Bancorp bank 支持新的支付形式，包括 Paypal、Apple Pay 等。

渠道/营销：直销银行进一步凸显其“以为客户提供更便利的服务体验为核 心”的发展特点，重视互联网技术的创新突破，实现了线上渠道功能日益强大， 运营效率进一步提升，适应客户随时、随地、碎片化的需求。例如，美国的 Ally Bank 允许用户通过手机拍照的方式实现传统支票的存汇，将互联网技术创新与 传统银行服务的提升紧密联系在一起，为那些仍然依赖传统银行服务方式的顾客 提供了向互联网银行服务方式习惯的过渡。

四类代表性业务模式

经过近 30 年的发展，海外直销银行已涌现出四类比较成熟的业务模式，根据其经营特点和市场定位，我们将其总结为四类： 产品专家型：实施产品和服务差异化的直销银行，通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化，或在产品设计中通过创新实现差异化，但并没有明确 的客群重点。以美国的 Ally Bank 为例，凭借其汽车金融的集团优势，Ally Bank 形成独具特色的汽车融资业务，其网上车贷具有快速、专属、标准化的优势，并 与 1.5 万家汽车经销商建立了长期良好的合作关系，精简贷款产品的渠道成本同 时为经销商们提供了有竞争力的利润分成。

客户专家型：定位于服务特定客群，进而设计和组织银行的渠道、产品、服 务和流程等。MACH 银行是马来西亚丰隆银行创办的直销银行子品牌，通过全 新的银行模式和形象来服务对传统银行缺少兴趣的年轻客户，基于对客户全生命 周期对银行业务需求的完整分析，希望通过早期介入深度挖掘客户未来金融需 求，以获得客户加速增长时期带来的收益。MACH 的产品非常简单，仅有储蓄、 信用卡、保险、车贷、消费贷等几款基本的金融产品，但已能满足大部分年轻人 的主要金融需求。产品设计充满趣味性，以吸引年轻人的眼球。
细分市场型：在产品和客群上都进行了明确划分的直销银行，如 HSBC Direct 建立高度专业化的小规模单一业务机构，以吸储为唯一目标。因此，在寻找目标 客群时，将客户定位在中等财富水平，积极理财且风险偏好低的群体。这类客户具有一定的储蓄能力，服务要求简单，关注回报，且不会转而寻求其他高风险的 投资方式。针对这些客户的特点，HSBC Direct 打造精简产品线，只提供了活期 储蓄和大额可转让定期存单两种，并始终保持单一的产品线，明确体现了其作为 集团吸储渠道的战略定位。

全能型：全能型直销银行的核心特征即“全面”，一般为覆盖全客群、提供全 服务的综合性大型银行，在一定意义上是“全民银行”。但是，成功的全能型直销 银行往往也有其擅长的领域和独有的特点，如意大利 FINECO 银行，以资产管 理业务为切入点，用一个账户满足客户多元需求，通过线上高效服务实现价值， 成为理财咨询师和中高端客户进行开放交流和交易的平台。
从发展的结果看，客户专家型、产品专家型直销银行成功的案例较多。全能 型也有少数案例，需要更长的时间观察。然而，细分市场型则鲜有成功案例。

中国直销银行实践及挑战

2013 年，国内直销银行开启了快速发展时期，出现了一批行业先行者——2013 年 7 月，民生银行创立国内第一家直销银行，同年 9 月，北京银行与 ING 合作推出直销银行，这些具有开创性的举措也引领了后期直销银行爆发式的增长。

从 2014 年至今国内已有 22 家直销银行正式运营，既包括以中国工商银行为 代表的大型国有银行，也包括兴业银行、平安银行等股份制商业银行，以及江苏 银行、南京银行等城市商业银行。从市场效果看，国内直销银行目前均处于探索 阶段，影响力尚小。

我们从直销银行的发展情况可以发现，大中型银行和区域中小银行发展直销 银行的目的和定位是有很大差别的。中小银行尤其是城市商业银行是发力直销银 行的主力军，它们主要以争夺异地客户、跨行客户为主要目的，这种策略与中小 银行及城市商业银行发展过程中面临网点数量有限、跨地经营受限以及揽储压力 巨大等问题有关。直销银行往往成为中小银行进行前瞻布局，实现弯道超车和跨 越式发展的有力武器。对大型银行而言，发展直销银行，一方面是对竞争对手布 局的防御，另一方面也是应对客户、技术和行业发展趋势的主动出击，是顺应技 术发展和市场变化的必然选择。

现阶段，国内直销银行参与者业务模式同质化较严重，在定位、架构、产品、 渠道等方面的差异化探索有限。在定位上，直销银行普遍以线上外部获客为主要 目的，多数未形成差异化的客户定位和价值主张;在架构上，多数作为母行的事 业部或业务部门存在，与母行共享后台资源，未独立运营;在产品上，以智能储 蓄和宝类理财产品为主，产品简单，同质化现象十分严重;在渠道上，大多数直 销银行都采用网页端+APP 的模式，并且以网页端为主，在移动端和外部渠道的 拓展上有待探索。

此外，未来国内直销银行的发展将会持续面临政策、风控、竞争和协同等各 个方面的挑战。在政策方面，若干监管政策限制仍有待突破，例如远程开户准入及直销银行 牌照政策的进一步推动都是直销银行需要打破的政策壁垒;在风险控制方面，互 联网风控技术和手段仍在探索中，与此同时直销银行还面临着风控线上化的挑 战，大数据的积累和运用也是直销银行进行有效风控所需努力的方向;在内外部 竞争方面，外部金融科技公司的冲击余波未平，内部直销银行又与传统银行业务 客户存在着竞争关系，内外两方面的压力给直销银行带来了巨大挑战;在资源协 同方面，我国直销银行架构多依赖于母行，非独立运营的直销银行面临内部资源 协同问题，资源共享、交叉销售、内部分配利润等方面如何调配，直销银行如何 处理与传统银行的竞合关系是未来国内直销银行不能回避的一个问题。

发展趋势及启示

互联网银行在中国的发展是必然趋势。从 20 世纪 80 年代末破土而出，经过25 年的逐步发展壮大到如今，直销银行不断地创新突破，呈现出百花齐放的局 面，这一发展历程的背后有制度、技术、产业三大方面的驱动因素：利率、佣金 的市场化改革为直销银行的发展提供了良好的制度条件、现代信息技术为直销银 行的发展提供了广阔的发展空间、市场竞争的加剧为直销银行的发展提供了创新 动力。目前我国处于上述三大因素的叠加影响期，此外，中国数字化一代消费者 崛起迅速且规模庞大，互联网银行的快速发展是必然趋势。

差异化和精准化的战略定位将助力直销银行的成功发展。目前，直销银行已 成为多家银行拓展业务、变革创新的必争之地。但是，依旧遵循以往银行业同质化的追随竞争策略难以生存下来，实现盈利则更加困难。因而，应用“直销银行” 背后的互联网思维与技术，对目标客群、产品体系、服务体验、品牌形象的精准 定位和匹配，推动真正差异化发展也就成为必然要求。

跨界合作建设生态系统将是直销银行的长期发展趋势。随着中国数字化消费 者行为的改变，银行已不再是一个固定的经营场所，而是随时可得的金融服务。 因此，银行业务需要嵌入场景，围绕客户生活和金融需求，提供一揽子解决方案。 然而，单单依靠银行本身建立一个庞大的生态系统式轻资产化的直销银行很难在 短时间低成本的实现的，无论是金融场景化还是吸收互联网思维，广泛的跨界合 作已经成为不争的事实。互联网金融催生了很多新的竞争者进入银行业市场之 中，在互联网+时代，当创新变革的速度如此之快时，跨界竞争和合作已成为一 个无法回避的事实。

直销银行与互联网化转型后的传统银行将逐渐走向融合。从海外直销银行发 展来看，前十大直销银行中的 80%均背靠大型金融集团，完全独立的直销银行 并不多见。如果说直销银行模式是银行业互联网化转型的先行军和试验田，随着 银行业互联网化的不断发展，这个试验田将不断扩大。直销银行将不再简单地作 为传统银行的补充，而是将深刻影响整个传统银行的转型，为客户带来更丰富的 产品和更便捷高效的服务，形成以客户为中心的全渠道整合模式的创新型银行。

来源 |《财经》2015 年第 28 期
作者 | 波士顿咨询公司 何大勇 张越 谭彦