中国光大银行简史（1992-2019）

中国光大银行成立于1992年8月，是经国务院批复并经中国人民银行批准设立的全国性股份制商业银行，总部设在北京。中国光大银行于2010年8月在上交所挂牌上市、2013年12月在香港联交所挂牌上市。光大银行是世界500强第289位的中国光大集团下属核心企业。光大集团不仅拥有银行、证券、保险、基金、资产管理和期货等金融全牌照，还拥有环保、旅游、租赁等实业业务，逐步构建并完善了横跨金融与实业、海内与海外的金融控股网络。

截至2018年12月31日，中国光大银行已在境内设立分支机构1252家，实现境内省级行政区域服务网络的全覆盖，机构网点辐射全国136个经济中心城市。紧跟“一带一路”国家战略，加快国际化布局，香港分行、首尔分行、光银国际、光银欧洲、卢森堡分行相继开业运营;社会责任日益彰显，持续多年支持“母亲水窖”公益活动在社会上产生较大影响;在英国《银行家》杂志2018年发布的“全球1000家大银行”排名中，中国光大银行位列第39位。光大银行在人民日报“中国品牌发展指数”100榜单排名第73位。

截至2019年6月末，光大银行资产总额4.65万亿元，比上年末增长6.65%，负债总额4.32万亿元，营业收入661.39亿元，净利润204.84亿元。截止2019年6月30日，员工总数44473。

光大银行部分主要业务发展情况

私人银行

光大银行以“做企业与家族的伙伴”为目标，向私人银行客户提供个人、家庭及企业的一站式综合金融管理解决方案;强化精细化经营与差异化财富管理，推出金融管家式服务，构建多层次客户体验和资产管理体系;向客户提供法税、健康医疗、出行、代际教育等非金融服务，满足客户多样化需求。截至2019年6月末，私人银行客户数30,112人，比上年末增加2,158人，增长7.72%;管理资产总量3,547.67亿元，比上年末增加346.09亿元，增长10.81%。

借记卡业务

光大银行积极配合各地人社厅(局)推动第三代社会保障卡系统改造及发卡工作，提升安全防护水平和便民服务能力;落实拥军优抚社会 责任，发行“拥军优抚专属卡”并推出多项增值服务;践行绿色环保， 发行“源分类环保主题”联名卡，助力垃圾分类落地;继续优化个人 银行结算账户分类管理，完善借记卡功能控制，提升风险管理能力。 报告期末，借记卡累计发卡 6,713.44 万张，当年新增发卡 205.44 万 张。

信用卡业务

光大银行坚持信用卡以消费为本，基于客群需求推出抖音、小米、萌力星球联名卡等明星产品;打造光大旅游生态圈(旅游E-SBU)，全面覆盖线上线下各类旅游类平台企业，旅游类客户增速与交易规模再创新高;推进客户至上的品牌升级，构建全流程客户体验，致力于打造“最懂客户的信用卡”。截至2019年6月末，本年新增发卡633.60万张;交易金额12,896.98亿元，同比增长21.13%;时点透支余额4,274.11亿元(不含在途挂账调整)，比上年末增长6.47%;实现营业收入231.86亿元，同比增长27.07%。

数字金融业务

光大银行坚持以客户为中心，聚焦手机银行、对公服务、远程银行、云支付、随心贷等五项重点业务，推进移动金融生态链建设、客户转化和渠道整合工作，加速数字化转型。截至2019年6月末，本行电子渠道交易柜台替代率98.34%，比上年末上升0.43个百分点;手机银行APP客户3,430.43万户，比上年末增加224.67万户;对公网银客户58.76万户，比上年末增加5.91万户;推动远程银行中心的智能化转型，客户满意度保持99%以上;云支付整体交易金额5.30万亿元，同比增长187.50%;随心贷本年累计投放额2,140.00亿元，余额653.41亿元，比上年末增加19.91亿元。

云缴费业务

光大银行全力打造“生活圈、经营圈、政务圈”三大场景，云缴费项 目接入保持快速增长，非税云、交通云实现重点突破，继续保持中国 最大的开放式缴费平台的领先优势;加强输出平台营销力度，进一步 强化名单制管理，新增多家合作伙伴;赞助中国羽毛球队勇夺“苏迪 曼杯”，荣获 IFTA 亚洲金融科技学会颁发的支付科技荣誉大奖，品牌知名度持续提升。截至2019年6月末，累计接入项目 5,842 项，当年新增 1,801项;缴费用户 2.37 亿户，同比增长 41.36%;缴费金额 1,414.15 亿元， 同比增长 79.78%。

业务创新

光大银行以科技创新赋能业务创新，持续推进数字化、智能化转型。 构建以敏捷和科技为主题的共享生态圈;建立科技创新实验室，推动 金融科技能力落地，创新成果已开始应用于“伴客易”金融超市；建设智能反洗钱模型，通过 AI 技术智能发掘反洗钱可疑交易；建立债 券预警系统，积极应对债券业务的潜在风险。

信息科技

光大银行先后开展了普惠金融云和贸易金融云、网贷系统、手机银行 5.0、新一代财富管理平台、新一代客服平台、智能盈利分析平台、 云缴费等重点项目建设;持续打造金融科技支撑体系，建设敏捷研发 体系，全面提升大数据算力，挖掘数据价值;加强安全一体化建设， 建立新型动态安全防御体系，护航信息安全;以科技创新为本，推进 智能运维建设;稳步推进异地研发中心建设，筹建总分行联合研发创新中心，实现科技资源共享。

光大银行企业文化

愿景：

精品银行、诚信伙伴

价值观：

诚信为本、创新为先、团队合作、卓越执行、和谐发展

实践方向：

在销售、创新、风险和服务中取得最佳平衡，并融入所有的核心价值观

行为模式：

诚信为本
依法合规地工作和开展业务；
树立风险意识，恪守职业道德
信守承诺并对决策负责
对工作中发现的问题和疏漏及时通报，避免损失；
视光大银行的成败为己任，愿意承担更多的责任。

创新为先
关注市场变化，把握客户需求，不断创新产品和服务；
以宽容的态度对待创新中出现的问题和失误；
努力学习，善于用新知识和新方法发现并把握机遇；
有效应对创新挑战，在创新和变革过程中确保员工的参与和理解；
善于发现整个团队最具有创造力和革新精神的人，并充分利用这些人的天赋把事情做得更好。

团队合作
顾全大局，把银行利益置于部门及个人利益之上；
倾听并理解他人的想法、感受，注重分享经验、减少彼此间的责备和埋怨；
在跨部门合作中，充分发挥协作精神，有效沟通实现协同效应；
主动分享知识、经验和信息以帮助他人提高能力和工作效率；
积极与其他部门和同事建立互信、互补的合作关系。

卓越执行
充分理解光大银行的战略意图，以积极的心态参与变革；
制定科学合理的工作目标和切实可行的实施方案；
勤于实践，善于总结，不断寻求持续的改善并提升执行能力；
积极回应客户需求，高效提供优质服务；
保持乐观态度，勇于克服困难，努力实现目标。

和谐发展
致力于建立可持续发展的企业生态环境，不断为股东和社会创造价值；
善于平衡客户与银行战略目标之间的关系，寻求资源投入产出最优化；
积极促进团队的多元化，博采众长，共创成功；
注重人文关怀，关注员工成长和职业发展
承担社会责任，谋求和谐共赢。

光大银行的行徽释义

撒播阳光照万家.接触阳光、绿草、自然。选择中国光大银行就是选择了时尚写意的生活方式。

光大银行私人银行标志释义

中国光大银行私人银行商标设计主要由闪现华美光泽的钻石图形构成，寓意着产品价值与服务品质亦如钻石般坚实、卓尔不群；钻石闪烁着紫色光芒象征私人银行为高端客户提供顶级化、定制化服务所呈现的价值感与尊崇感。

钻石图形由“光大”的英文单词EverBright首字母E和B组成，一方面强化与光大行母品牌的关联度，形成母子品牌联想；另一方面，诠释着一如既往延续光大行阳光品质的服务精髓。钻石图形中领结造型，表达了为客户提供顶级至尊服务体验，体现管家式的私人银行服务。

中国光大银行现任行长与董事长

刘金

刘金，男，1967年出生，中共党员，硕士研究生，高级经济师。现任中国光大银行行长。

曾任工银欧洲副董事长、执行董事、总经理兼中国工商银行法兰克福分行总经理，中国工商银行总行投资银行部总经理，江苏分行行长、党委书记，国家开发银行党委委员，副行长。

李晓鹏

李晓鹏，男，1959年5月生，武汉大学金融学专业博士研究生毕业，获经济学博士学位，高级经济师。

现任中国光大集团股份公司党委书记、董事长，兼任中国光大集团股份公司党校校长，中国光大银行股份有限公司党委书记、董事长，中国光大集团有限公司董事长，中国旅游协会副会长。

历任中国工商银行河南省分行副行长、总行营业部总经理、四川省分行行长、中国华融资产管理公司副总裁、中国工商银行行长助理兼北京市分行行长、中国工商银行副行长、中国工商银行股份有限公司副行长、执行董事，中国投资有限责任公司监事长。
曾兼任工银国际控股有限公司董事长，工银金融租赁有限公司董事长，工银瑞信基金管理公司董事长。
2010年10月，任中国工商银行执行董事；
2013年05月，任中国投资有限责任公司监事长；
2014年07月，任招商局集团总经理、董事。
2016年03月，任招商局集团副董事长、总经理。
2017年12月，中国光大集团董事长。

光大银行发展历程

1992年8月，中国光大银行经国务院批复并经中国人民银行批准成立。

1997年1月中国光大银行完成股份制改造，成为中国国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。

2013年12月20日，中国光大银行在香港联交所主板成功上市。光大银行本次H股发行发行定价每股3.98港元，超额配售选择权行使前，发行规模58.4亿股，融资约30亿美元；若超额配售选择权获全额行使，则发行规模将达66.0亿股，融资约34亿美元。不仅成为2013年香港IPO融资王，同时将成为2013年亚洲市场（除日本外）最大IPO、2013年中资企业全球最大IPO、2013年全球第三大IPO以及2011年以来香港市场最大银行业IPO。

截至到2015年12月末，中国光大银行信用卡年度交易额突破1万亿元，创下了该行历史年度交易新高。中国光大银行获JCB国际信用卡组织颁发的“2015年度最佳发卡银行奖”。

截至2016年1月25日，光大银行累计发行JCB信用卡达到3，346，265张，成为其全球第一大发卡银行。

2019年9月24日，中国银保监会正式批准光大理财有限责任公司开业，这是全国首家获准开业的股份制银行理财子公司。根据中国银保监会批复，光大理财注册资本为50亿元人民币，注册地为青岛，主要从事发行公募和私募理财产品、理财顾问和咨询等资产管理相关业务。

2019年12月18日，光大银行正式发布全新手机银行6.0版本，同时宣布启动移动金融生态链战略。

国务院关于成立光大银行的批复

中国人民银行：
你行《关于成立光大银行审核意见的报告》收悉。现批复如下：国务院同意成立中国光大银行。中国光大银行是中国光大（集团）总公司全资附属的国营金融企业，是独立核算、自主经营、自负盈亏的法人，接受中国人民银行的归口领导和管理。中国光大银行的任务是根据国家的方针>策，筹集融通国内外资金，主能办理机电、能源、交通等行业的大型设备信贷、飞机租赁等业务，以及经中国人民银行批准的其他业务。经中国人民银行批准，中国光大银行可以逐步设立分支机构。请各地人民政府、各有关部门对中国光大银行给予积极支持，以使其顺利开展各项业务，在社会主义建设中发挥积极的作用。

光大银行移动金融生态链战略

光大银行正在加速数字金融业务发展步伐，秉持“开放”原则，按照“走出去、引进来”双向发展理念，打造开放银行服务架构。一方面，向外部平台开放金融产品、数据、技术，融入合作公司生态中，以实现更广泛的业务布放，即“走出去”；另一方面，将合作伙伴的产品服务、数据、金融科技能力引入银行场景中，基于自有平台和场景打造开放式的“金融+生活”生态圈，即“引进来”。目前，光大银行以开放银行平台为基础，通过接口、控件、免开发等不同模式连接场景，已向400余家企业累计输出1000万个电子账户。

2019年12月18日，光大银行正式发布全新手机银行6.0版本，同时宣布启动移动金融生态链战略。此次光大银行移动金融生态链战略，秉持“开放合作，互相成就”的原则，以光大集团内的银行、保险、证券和中青旅四大企业为核心，同时聚合光大集团内外资源，打造生态圈内统一服务体系，依托开放用户体系与创新社会化运营机制，通过线上开户、联合营销等方式实现生态链客户流量的提升，从而提升对生态内合作伙伴的价值贡献。

目前，移动金融生态链是以光大手机银行为核心平台，以数字化经营为驱动，面向光大银行长尾客户与用户，提供财富管理、健康医疗、电子商务、生活缴费、旅游出行及餐饮外卖等O2O消费场景服务，构建出涵盖光大集团内外部企业以及外部合作伙伴等多维度的服务场景，建立起全流程的客户经营体系。

6.0版手机银行围绕新战略进一步聚焦生活场景、财富管理、客户服务、线上游戏、城市服务五大场景的专属服务打造。

值得注意的是，新版手机银行在面向全网用户开放注册的基础之上，全面支持他行卡支付。改版升级后的生活版块围绕“医食住行游娱购”等场景，引入阳光好医生、微医共同打造医疗服务板块，手机银行用户可享受在线挂号及快速问诊等服务；上线“光速签”功能，客户可在线极速办理签证；与瑞幸咖啡、饿了么、滴滴、猫眼电影、顺丰速运、飞常准等合作，提供外卖、咖啡、观影、购物、票务等实用功能。另外，6.0版本还专为老年、视障、听障等特定客群推出创新服务，尤其是在业内首创手语视频客服，为特殊人群打通金融服务的绿色通道。目前，手语视频服务现已覆盖了账户服务等近20项业务等。

光大银行升级电子银行部为数字金融部

出于战略考虑，光大银行已将原电子银行部更名升级为数字金融部，更名升级文件已于6月初在全行内部发布。由此，该行成为业界率先成立数字金融部的银行。

该行相关负责人介绍，升级后的数字金融部为全行个人及企业数字金融业务的统筹管理部门致力于进一步落实数字金融战略，推动全行数字化转型升级，构建以敏捷和科技为主题的共享生态圈。在职能上，数字金融部承担全行数字化业务的统筹管理、数字金融业务落地的平台建设及创新业务的试验田和孵化地共三项角色。

在业务模式上，光大银行数字金融未来将坚持三大战略，一是数据驱动，培育数据经营、数据分析、数据管理能力，提升全员数据资产、数据服务、数据创新意识，构建覆盖前中后台的数据驱动业务逻辑；二是科技引领，对内培养重视科技和创新的文化理念，发挥科技创新实验室等基础平台的作用，加速产品创新及区块链、5G等新技术应用，打造持续发展动力；三是开放服务，持续推动金融产品的全面开放输出，通过与各类企业平台合作，融入生态体系，构建线上与线下整合、存贷汇业务整合、消费互联网与产业互联网整合的开放服务模式。

光大集团财富E-SBU战略

光大集团目前正在重点探索“战略单元+生态圈”的发展机制，提倡“E-SBU”理念（Ecosphere Strategic Business Unit）。通过对集团内现有金融板块、实业板块相互关联的业务单元进行梳理，确定若干个有一定规模和社会影响力的战略单元；同时打造战略单元内企业或板块相互依存、共生共荣的生态圈。

E-SBU是一个生态和系统工程，着力从三个方面推进工程建设：第一，探索设立集团产业母基金。组建大环保、大健康、大旅游、新科技等母基金，对集团战略目标进行强有力的支持。

第二，梳理战略单元。实业板块着力打造生态环保、健康旅游两大战略单元；金融板块梳理出大财富、大投行、大保险、大信托、大租赁等战略单元，并进行研究规划。

第三，培育产业生态圈。在战略单元基础上，加强产业链条关键节点的能力建设和整合，形成产业生态圈，既把圈内自身企业做优做好，也要吸引更多的外部企业加入，最终把生态圈做大做强。

光大财富E-SBU要发挥基础型、支柱型、平台型战略生态圈作用，围绕不同客群重点建设对公客户、个人客户、云生活三个综合服务生态链。投资E-SBU，围绕“募、投、管、退、转”五个关键环节加强协同，提升募集资金、获取资产，以及投研、投管服务能力。投行E-SBU，重点打造“股权融资、债权融资、财务顾问”三类投行业务核心竞争优势。环保E-SBU，重点围绕“固态环保业务、液态环保业务、重点市场拓展”强化协同。旅游E-SBU，解构为了“景区+、旅行社+、酒店+、会展+、旅游新业态+”五个子生态圈，并通过“+金融”“+科技”“+其他产业”提升其核心竞争力。健康E-SBU，着力建设“健康养老、健康医疗、健康保障”三个子生态圈。

光大财富E-SBU建设相关工作符合集团“敏捷、科技、生态”三大转型方向，符合集团战略发展要求。对于集团六大E-SBU建设，将按照“1+4”的要求抓好落实。“1”即以客户为中心，发挥金控集团优势，为客户提供一站式服务。“4”即重点做好四个方面工作：一是客户迁徙。在依法合规的前提下，实现客户共享，从客户总量和结构两个方面做好客户迁徙工作。二是交叉销售。要继续提升产品交叉销售能力，一站式满足客户对银行、保险、信托、旅游等产品的多元化需求。三是产品创新。要发挥生态圈优势，做好协同产品创新工作，开发大国工匠服务包、民生服务包等系列名品。四是综合服务。要以提供金融和非金融综合服务为目标，为客户提供一揽子服务。

E-SBU建设过程将以客户为中心，发挥金控集团协同优势，打造“一个光大、一个客户、一个平台、一流服务”。要在集团内部完善考核评价机制，面向客户开发独特的、现代的、唯一的产品体系。要明确信息科技技术对于E-SBU建设的支撑作用，在合规前提下，打通客户、打通数据、打通系统。要尝试开发综合服务产品包，由内而外进行推广，为客户提供一揽子服务。

光大集团科技创新思路

一是加大人才和经费投入，加快培养一批富有梦想、敢想敢干的创新型人才，按照销售收入或利润总额的一定比例计提研发经费，建立科研投入加利润管理机制，鼓励创新投入。

二是加快信息科技平台建设，建立一套数据共享、统一高效的信息科技系统，更好满足客户现代化金融服务需求。

三是大力推动产品创新，整合发展光大银行“云支付”、“云缴费”等特色产品，打造符合市场发展趋势与客户实际需求的强势品牌。

四是探索科技产业投资，围绕“互联网+”概念，走出去进行深层次产品创新和创新产业投资，发挥孵化器及VC等创新平台功能作用，加快培育新的增长点。

光大集团红色资本烙印

注：以下内容节选自方周末，作者张玉洁、王双红，仅代表作者观点。

作为市场化改革的产物与风向标，光大生于1983年，是新中国第一家驻香港公司。这家一出生便烙上“红色贵族”钢印的企业，曾以特殊的背景在香港和内地长时间叱咤风云，但在历经多年沧桑之后，渐渐泯然于众金融机构。

当时的光大几乎就是世界和中国之间的窗口，一时间风光无限。

如果没在1981年年初接受澳门中华总商会成立一百年的诚请，或许一切都不会发生。

那一年，62岁的王光英以民建中央副主席、天津副市长及天津市国际信托投资公司总经理这样一个横跨党派、行政和商业职务的叠加身份南下赴会。

王光英毕业于北平辅仁大学化学系，1940年代即开办化学厂，技术起家，一生纵横政商两界，被周恩来称为“红色资本家”。而彼时，他更为人瞩目的身份是，王光美—共和国第二任国家主席刘少奇夫人最亲近的兄长，港人称为“红色国舅爷”。

南下回来，2月12日，农历正月初八，王光英向时任国务院副总理万里陈书“港澳见闻和八点建议”。在该份报告书中，王展示了他特有的商业嗅觉和充沛的政商人脉关系。

为期十多天的南下之行中，他不仅帮天津成交了550吨石蜡，每月5000吨供应食盐，也替正陷入“吃不饱”状态的国防工办下属工厂招揽了100万个军用钢盔、100万个军用饭盒、100万双军用皮鞋这样的买卖。而与蒋纬国秘书在香港的会晤，还谈及了5000万斤大米、90万吨水泥这样的特殊意向。

最重要的是，通过“每日深夜一点仍不愿散”的商界老友，王光英敏锐地指出，为了提高工业水平，“有必要在香港成立一个综合性公司，破除官商习气，引进先进技术、设备和资金”。

这一年，距离全国政协副主席荣毅仁创办中信公司已时过4年，中信开始风生水起，1982年成功在日本发行了100亿私募债券，名声大噪。

中南海最高层很快回应—“在港设一完全打破官商一套的综合公司，委托光英同志负责筹办。干部也由他选人，由中国银行贷款支持”，这是王光英拿到的充满时代特色的尚方宝剑。

光大1983年4月11日在京宣告成立，4月27日即在香港高调开业，与香港地标建筑红磡体育馆正式落成选在同一天。

与中信、康华并立的光大，在上世纪八十年代特有的气氛中，其“商”的特征更为显著。

曾在光大多年后来进入中信的中信现任董事长孔丹曾如此回忆光大创办之初，他说：“小平同志非常清楚，改革开放后，我们有一批老工商业者能发挥作用，他们曾经是民族资本家，曾经在真正的市场经济商海里面经历过。小平同志借鉴他们的声望、经验、能力、知识，要建立一种有别于传统体制下的企业，为改革开放，尤其是开放做一种尝试。我对荣毅仁、王光英两位老人都非常地尊崇，他们以自己的勇气和智慧探索和开拓了前所未有的道路，他们承担了历史的责任。”

那时光大主要做的是实业，以中外合作方式引进资金搞了许多大型建设项目。

其中的代表之作，便是建成深圳23平方公里的南头工业区—较招商局治下9平方公里的蛇口工业区大出近两倍，以及投资53层北京京广中心—正是在京广中心顶楼俯瞰全北京时，邓小平说出了“发展才是硬任务”，数年后，其变通版本“发展才是硬道理”举国皆知。

不仅如此，人脉深厚的王光英与尼克松、基辛格私交很深，当时的光大几乎就是世界和中国之间的窗口，一时间风光无限。

中国光大集团历任董事长

失去银行话事权

为了填补光大集团的窟窿，光大银行被拖入泥沼。

1989年后光大换帅的具体考量，至今不为外界所知。能看到的结果是，王光英卸任，时任央行副行长的邱晴接任一把手。这位当时“亚洲四大女强人”之一的金融高管空降，意味着光大正式拉开了淡出实业进军金融业的序曲。

1990年，国务院开始对光大集团进行战略性调整，开始向金融业倾斜。

此后，光大的历任掌门，无一不是央行或银监会高管的背景，而1992年光大银行的成立和1996年光大证券的成立，更是令这家实业企业彻底转身金融集团。

以民间色彩崛起的光大，此时官派身份已表露无遗，往往能拿到特殊的“路条”，比如1992年8月成立的光大银行，就是中国首家国有控股并有国际金融组织入股的全国性股份制商业银行，风头一时无二。

“光大是当时大家梦寐以求的地方，进去对人才招聘的要求很高。光大银行背靠集团优势，业务根本不用发愁，是当时金融圈里典型的高富帅。”一位光大的老员工对南方周末记者回忆。

1996年完成股份制改造、1997年完成香港联交所间接上市……一切都走在同行的前列，这就是1990年代后期的光大银行。到1998年，光大银行的资产利润率、人均利润率在国内银行机构中名列前茅，而且资本充足—资本充足率达17.1%，远远高于巴塞尔协议和人民银行规定的8%的资本充足率，名列国内银行之首。

但至此之后，光大银行再也没能保持这个位置。原因是，光大集团这棵大树成为拖累。

1993年，光大信托投资公司因发生8000万美元的重大亏损，严重资不抵债，2002年失去牌照。1999年光大集团原董事长朱小华受贿案爆发，并且其在香港金融危机前激进的资本运作也令光大颇伤元气。

而在这些危机期间，占光大集团资产主要组成部分的光大银行，一次次为集团提供担保，被拖入泥沼。

再加上1999年光大收购中国投资银行的零售业务部分，虽然资产暴增一倍多，但后来却发现后者有大量不良资产。

2005年数据显示，光大银行不良贷款余额291亿元，核心净资本已经降至-30亿元，核心资本充足率为-1.49%。

更要命的是，这让光大集团丧失了对光大银行的控制力，虽然成为金融控股集团，却徒有其名。

2007年，为了挽救实际上濒临破产的光大银行，汇金公司对光大银行注资200亿美元，并因此取得了光大银行控股权。

而从光大信托事件爆发之后，光大集团就陷入了一个管理层频繁更替的怪圈，历史上集团领导班子经过了六次调整，原副董事长孔丹在光大集团时，辅佐过的董事长就多达四位。

六任一把手中，刘明康在位时间最短，从1999年7月末到次年6月，不过一年时间。但这位以央行副行长身份空降的大员，除了来担纲“朱小华事件”的灭火者外，还为光大提出了银行、证券、保险、财务投资四驾马车并驱的构思，并搭起了最基础的框架—要知道，这个时候，若干年后与光大、中信并列为三大混合金融控股集团试验田的平安集团，尚还在为其主业保险的生存而殚精竭虑。

后来，王光英的侄子王明权接过了光大，但光大依然沉疴难起。

在奋起时出事

搬进一座楼，拿到所有牌照，这只是第一步。眼下国际金融市场中最为新潮的量化投资，被光大视为重要的方向，但松散多年的风险控制体制，未能挡住创新带来的风险。

说起光大，同行们总不免唏嘘嗟叹一番。

兴业银行董事长高建平曾对南方周末记者回忆，2002年，光大银行资产是兴业银行的五倍，五年后的2007年，兴业银行的资产比光大银行多了两千多亿元。而这个数字，到了2013年，两者的差距已经接近万亿。

“这几年光大也没干什么事，我们做银行研究员的都不看他，业绩就平平淡淡。说实话，跟投资者接触很少的。”一位银行业分析师向南方周末记者表示。

2007年7月，唐双宁临危受命从银监会空降光大集团，进行改革重组。当时，光大银行是光大集团的主业，资产占比达96%的水平。

作为现任光大集团董事长的唐双宁，是在位时间最长的一把手。这位以书法闻名业界，题写的“金融街”甚至被刻上石碑至今矗立于北京金融街银监会大楼前的人物，在过去的七年时间里过得并不轻松。

唐双宁曾将集团和光大银行诸多症结归结为两个原因：一是历史问题，二是管理问题。光大银行的控股权旁落，让唐双宁一直耿耿于怀。

在外界看来他最大的任务是替公司“找钱”，同时还要力保集团对最大现金奶牛光大银行的实质控制权。同时，如何让北京、香港长期总部分治局面终结，对这位更偏好哲学的人，也是一个难度极大的技术活儿。

“三大战役”中，半小时与汇金公司总经理谢平的秘商换得汇金支持光大银行实质归属光大集团，属大功一件；京港两部合并和光大金控挂牌，也在组织结构上交齐了功课；通过光大证券与光大银行A股上市缓解了资本金压力亦算成功一半，而另一半，原本得到2011年8月光大银行H股上市方算圆满，然而唐至今也没有等到这一天。

值得一提的插曲是，2012年，原名薄熙永的光大高管李学明辞去所有职务。

“现在和从前不一样了，竞争更激烈，大集团的优势也不明显了。现在集团的其他企业也不是很好，光大银行在股份制银行也没有优势了，那些客户看中的还是服务，像这种银行转型，需要很强很有力的银行家，否则很难改变光大的基因。”一位光大员工向南方周末记者描述。

在他看来，眼下的光大已经没有往昔的活力。“很多其他银行能做的，光大都做不了，比如说信贷政策都非常严，感觉上不太像商业银行，还是很保守。内部沟通成本很高，很多项目要做内部营销。”

对于光大寄予厚望的金融控股集团，有业内人士评价，“搬进一座楼，拿到所有牌照，这只是第一步”。他比喻，“目前光大只是完成了汽车组件的采购和外观焊接，距真正意义上的组织改革和金控成型尚有较大距离”。

而眼下国际金融市场中最为新潮的量化投资，被光大视为新的重要武器。多位业界人士向南方周末记者表示，光大在这个领域走得很前，旗下策略投资部门深得重视，也是新的最重要的利润增长点。

不过，松散多年的风险控制体制，未能挡住创新带来的风险。8月16日搅动A股的乌龙指，正是出自这个部门，一系列几乎让人觉得不可思议的错误，不仅通过了策略投资部门的系统，也穿透了光大的风控机制，直接切入资本市场。

“礁石藏露明灭处，波涛起落载覆舟。持死节从来不计名，护金瓯”。8月16日上午出版的央行下属《金融时报》上，素喜以诗词书法示人的唐双宁在《若干金融热点问题的诗词解读》一文中以此点评金融风险的危害性，数小时后，中国资本市场继18年前327国债事件后最大一宗事故恰恰缘于其治下的光大。

又隔两天的下午6时，光大就8·16事件召开新闻发布会，旋即被与会媒体指责为“大事化小的推卸责任”。同时，受该事件拖累，A股市场券商股和光大证券自营部门重仓股票均大幅下挫。股民百亿损失可能谋求巨额索偿的消息，被传得沸沸扬扬，一些揭露光大证券内幕的旧帖也再度被翻出。

同行的指斥更是激烈。今年以来对创新业务持愈发审慎态度的主管当局会否以此为契机开展整风运动，乃至正待复出的国债期货会否再度面临夭折，都成为业界关注的焦点。而这种全行业共同面对的大概率空间收缩，无疑使始作俑者的光大成为“全民之敌”。

不过，2012光大银行年报的董事长致辞部分由唐双宁亲自起草，其中，便有这样一段令观者莫名的话：“乾陵一块‘无字碑’，道尽武则天一生是非功过，男儿汗颜。”不过，还有一些话却一语成谶，唐当时云，“人非圣贤，孰能无过，更何况今日复杂域中之一国企乎？”

只是没有人知道，这家栉风沐雨三十余年的红色企业，这个被不少同业讥诮“不主流不优秀”却偏偏是改革的产物，会走向何方。

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