哈尔滨银行孙升学：中小银行应聚焦战略回归本源 利用金融科技重塑业务流程

中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的“2019银行数字化转型高峰论坛”暨第十五届中国电子银行年度盛典于12月5日在北京举行。本届论坛的主题为“发现与创见”，包括主管部门领导，银行高管在内的300多位业内精英齐聚本次峰会。

哈尔滨银行移动金融部副总经理（主持工作）孙升学

哈尔滨银行移动金融部副总经理（主持工作）孙升学出席论坛并致辞。孙升学认为，中小银行在做互联网业务时，没有大银行的平台和优势，需要另辟蹊径。他以哈尔滨银行为例，哈尔滨银行很早就开始探索互联网业务，积累了很多资源和经验。因此，哈尔滨银行选择回归本源，聚焦行内的传统战略，服务本地市民、服务本地业务、服务本地客户。如今该银行移动业务部正式回归零售板块，经过两年的发展，成果明显，从2018年到2019年线上客户数翻了四倍；全行重点零售产品31款，全部线上化；近两年同业比较前沿的金融技术全部做了跟进和部署。

当战略路径选择完毕之后该做什么？孙升学认为需要做到两点：着眼当下和放眼未来。

孙升学指出，着眼当下要做好基础支撑工作。中小商业银行发展阶段跟招商银行等大银行存在差距，首先把业务线上化、客户线上化做好。业务线上化重点要做好流程梳理，客户线上化重点要做好用户梳理和线上体验。其次，金融科技建设是整个线上化的支撑和基础，要抓住整个金融科技的发展变化、业务模式变化趋势，紧跟成熟技术。第三，需求导向，第四，用户体验。

放眼未来则需要重塑业务流程。孙升学强调：“银行做线上化，肯定不是把客户赶到线上，把金融技术都堆到线上。”他认为，银行应该基于金融科技，以客户为中心重塑业务流程。金融科技是工具基础，客户视角和用户体验是银行必须认真面对的事，以帮助银行重塑业务流程。

孙升学强调，哈尔滨银行秉承立足于自身本土银行、小额信贷银行、市民银行的使命，还承接了哈尔滨市800万的社保客户资源，通过开放化、重塑银行业务流程，形成了线上线下闭环。在线上打造基于市民社保服务的生态圈，在线下承接了市社保智能柜员的人社一体机等金融科技，来提升对市民的公共服务。

他最后表示，中小商业银行应该聚焦战略，回归本源，踏实做好眼下的线上化建设。运用金融科技手段和多种安全认证方式，重塑业务流程，这是未来中小商业银行线上线下发展的重点。

以下是孙升学发言实录：

很荣幸有机会跟大家做个分享和交流。我是2018年元旦之后开始接手哈尔滨银行移动金融部工作。当时曾算是两个一级部（移动金融部和互联网事业部）的业务，此前一直在民生银行和哈尔滨银行负责信用卡的经营和管理，做电子银行方面的业务我是典型的跨界。现在为止我也不过是电子银行界的二年级新兵。

工作之后肯定碰到了很多困难，我们的条件既需要跟业务打交道，又要跟科技打交道。理顺业务的时候时候，发现他们经常给我说一些听不懂的词。我上半年下苦工学习了信息系统的高级项目管理师，算是基本入门吧，我跟同事开玩笑说，最起码黑盒、白盒、α、β这几个词我能听懂了。当然这是开玩笑。

电子行业界的前辈都在场，我也不班门弄斧跟大家分享金融科技方面的内容，就是把这两年工作中碰到的困惑和感悟跟大家分享。

接手时是比较纠结的状态，手里既有直销银行（互金业务基础）又有手机银行、微信银行、网银，到底应该干什么？第一是路径选择的问题。当时派我到这个部门来，感觉肯定是让我做经营，因为我一直是做经营的干部。头几个月把直销放在比较重要的位置，跟领导探讨，和同事交流，进行市场调研，到江苏银行蒋总那里学习。但摸索一圈发现了一个问题，我理解如果想把银行的互金业务做好，至少要有四方面：

第一最好有牌照。当然除了百信之外，现在我们都没牌照，但至少要有一个相对宽松的监管环境。但我们发现现在环境并不宽松，创新业务还是面临困难。

第二做直销业务，或者互金业务没有像股份制银行大发信用卡那样做独立的事业部的平台。没有相应的业务管理权限和人力财务投入，是非常难做大做强的。

第三找到合适的业务发展模式。前几年我们探索互金业务，大家都是想把它做成新型的，重塑一家新零售银行，基本都是这么提。但你必须有相应的业务模式和营运方式。但最初大家做P2P存款和线上引流，走来走去，不一定必须这样互金业务才可以这样做，没有相应的禀赋资源的时候不好选。

第四人才梯队。下午的大多是中小城商行，除了北上广深四个城市，除了杭州、深圳有区位优势，我们回归本地办公人才上也不占优势。梳理了一下自己的牌，感觉这四点都不占优，所以从经营的角度上，虽然哈尔滨银行探索互联网业务很早，在之前的互金市场也有一定的声音，但我们还是果断地回归本源，聚焦行内的传统战略，服务本地市民、服务本地业务、服务本地客户。这是路径选择上要做的一件事。

去年移动业务部也正式回归零售板块，咱们有些同事在做直销银行的，我会比你们幸福很多。我们不争抢资源、不争抢客户，定下了同心协力、目标明确、上下同意、统一行动，这是我们战略方向的选择。经过两年的发展，成果明显。哈尔滨银行从2018年到2019年线上客户数翻了四倍。全行定义为重点零售产品31款，全部线上化了。近一、两年同业比较前沿的金融技术全部做了跟进和部署。所以专业有专业的好，如果大家没有我说的天时地利人和环境下，我觉得长痛不如短痛。当然也有一些行向我们学习，江苏有些行找到自己的特色和资源，仍然可以为整个行业探路、探索，这也是非常好的。

既然路径选择好，当下应该干什么？我觉得中小商业银行大部分面临这样的问题，就是着眼当下和放眼未来两点。

着眼当下首先是做好基础支撑，我很多观点跟丰辉总一致，英雄所见略同。我们要做好线上业务支撑，但这种支撑一定是主动、有规划、可控的，而不是你想怎么拿过来，就拿过来，想怎么做就怎么做。不站在全行的角度，不站在发展的角度看问题，线上是可以不接受。

我觉得有四点，第一点还是做好基础支撑工作，中小商业银行发展阶段跟招商银行等大银行存在差距，首先把业务线上化、客户线上化做好。业务线上化要做好流程梳理，客户线上化要做好用户梳理和线上体验。所以2018年我到任后重新分组时，设了两个比较特殊的组，一是体验组，专人专岗，每天走察体验，不停地丰富优化线上业务。第二数据组，对未来所有界面的变化，对页面布局、调整、业务流程梳理全部基于数据说话，而不是我们感觉到怎么样。我这么认为，应该这样那是不可以的，所以这两方面要做点探索。

第二金融科技建设，金融科技建设是整个线上化的支撑和基础，要抓住整个金融科技的发展变化、业务模式变化趋势，紧跟成熟技术。我这里特意强调成熟技术，不能掉队，这是我对金融科技的想法。

第三关于需求导向，既然回归本源就应该回归得稍微彻底一点。我们实际上要回归业务部门需求，回归分行实际的具体重点。作为线上统筹部门，在此期间我们要做去粗取精，去伪存真，从专业角度把控，做这样的事。虽然我们人不多，但我们行公司零售业务周例会我都派人去，有业务发展方向上的变化都是全行统一掌握的。

第四抓体验。大家说了很多，我不在这里赘述了。

放眼未来：重塑业务流程

我们做线上化，肯定不是把客户赶到线上，有什么金融技术都堆砌上来。我想跟大家分享的最核心的业务观点，其实我们应该基于金融科技，以客户为中心重塑业务流程。金融科技是我们的工具基础，客户视角是我们现在必须面对和做的事，我们去重塑业务流程。在这一点上，今年版本切换不快，哈尔滨银行今年用了一年的时间建设了3.0版，其中开放化注册用的是重塑业务流程，因为我已经可以实现纯线上化获客，实现去柜面化的能力。这是3.0建设中在这一点上的体现。

我们的总体方向是开放化、智能化和场景化。我们会在获客门槛、限额提升、业务流程等方面做了具体的提升和改造。这是手机银行整体的功能结构图，他们有兴趣可以多提建议多翻翻我们的APP看看怎么样，这是2.0和3.0我们主要的功能变化。

首先是开放化，这是重塑业务流程的体现，也是互联网用户思维在用户端落地的体现。有了这个之后彻底形成了线上线下闭环。线上获客，可以线下进行购买，大额购买理财，必须去线下网点，解决了线下线上闭合的问题。

下一步关于场景化。

哈尔滨银行服务哈尔滨市800万的社保居民，他们的社保卡都是哈尔滨银行的卡，为什么要场景化？通过这样的模式把客户引流到线上，通过产品和服务把客户吸引到线下网点。线上打造社保专属模块，把社保的公共服务（缴费、查询、公积金等相关内容）都嵌入进来。加强了对社保客户的公共服务和金融服务。

第二打造马拉松文化。我行也有马拉松文化，我行从行领导开始有一千多人都可以跑下全马、半马，我们行也首发了行业内第一张马拉松信用卡，马拉松报名、缴费、马拉松资讯权益我们的线上模块都在做，未来我们分行所在的主要城市，我们都会去做。我们不能像大行那样做大流量生态，但基于自己的特色可以做自己的生态。

时间关系智能化的事我不说了。我们中小商业银行就应该聚焦战略，回归本源，踏踏实实做好眼下的线下化建设。从运用科技手段，多种安全认证方式，重塑业务流程，这是未来中小商业银行线上线下发展的重点。

《消失的银行》这本书各位同事应该都听说过，作为银行人听到这话肯定不舒服。但我觉得银行其实不会消失，但非常可能的是会发生让我们更不舒服的话，消失的电子银行部、消失的移动金融部、消失的互联网金融部。这是我们几代电子银行人做到的最高境界，其实我们并没有消失，而是融入，做到你中有我，我中有你，整个银行的金融化改革，数字化转型就成功了。