台州银行坚持特色之路，31年成就小微之王

3、“小微神话”：净利润47亿；7家村镇银行，净利润11亿；不良贷款率0.63%，31年从未超过1%；总资产收益率（ROA）2.43%、净资产收益率（ROE）30%，均超银行同业一倍以上。

4、人海战术奏效：员工9608人（人均资产不到2000万/人，全银行体系最低），其中客户经理人数占比超过40%。

坚守定位 做普惠金融工匠
台州银行 黄军民行长

我们台州银行在各级党委、政府的领导下，以及各级监管部门的正确引领下，更得益于台州市委、市政府、监管部门给我们营造了开明、市场化的政策环境。31年来我们就做一件事——专注于当地小微金融市场，打造具有台州银行特色的小微服务体系。

这些年，我们也经受过诱惑和指责。诱惑来自于同业、投资业务的杠杆高、规模来得大、赚钱来得快；指责来自各方说我们浪费手上的牌照和资源，该赚的钱不赚。但我们认为，任何超越自身能力所获得的短期增长必然要在后期付出惨痛代价。我们台州银行挡住了诱惑，顶住了指责，始终保持自己的定力，不加杠杆，一心一意做小微。我行资产负债表和表外业务表充分符合“简单干净、质量至上、充分隔离”的监管要求。我们也获得了自身持续的、稳定的、良好的收益。

下面重点介绍我行在小微信贷风控和激励约束方面的具体做法：

一、战略：坚守小微，聚焦是一切的基础

我们认为，小微金融风险并不是天然大，只要建立合适的机制和体系，小微贷款的风险就完全可控。我们在战略定位上，始终坚持服务从事实体经营的小微、个体工商户和“三农”客户。我们做小不做大，从来没有动摇和改变过，并已深深地烙印在台州银行员工的心中，成为全体员工主动、自觉的行为。

我们努力让客户经理成为村居社区的贴心人、某个行业的行业专家。一是深扎周边村居，实施网格化、普惠服务，努力对有劳动能力和劳动意愿、无不良嗜好和无不良信用的“两有两无”家庭、居民实行金融服务全覆盖；二是针对当地的产业状况和分布，进行行业分工，要求每一个客户经理，都必须专注、深入于几个村居、或一个行业、或某个平台做深做透，让我们的服务更普惠、更深入、更专业。对产业集群大的，就成立专门的行业业务拓展部，专注这个行业的服务。我们已在各地分行分别成立了建筑、模具、塑料、服装、袜业、商超等50多个专门专业的业务拓展部门。

如黄岩北洋支行的瓜果行业拓展部，整个部门7位客户经理全部专门服务本镇在全国各地种植瓜果的农民客户，他们奔波于海南、广东、云南、江苏、陕西等地区的瓜田，“瓜农种到哪里，他们服务到哪里”，支持瓜农的种植和经营，目前已服务1300多个瓜农，授信3亿多元。渐渐地客户经理也成为瓜果种植行业的专家，他们只要到瓜地里一看，就能看出瓜的质量，算出瓜农的本季收成，那贷款就不仅敢贷，更能满足瓜农的需求，同时风险把控也胸有成竹。又如我们的杭州分行商务宾馆行业拓展部，专业服务商务宾馆的投资和经营客户，部门客户经理都已经成为这个行业的专家，很多客户想投资宾馆经营，包括选址都要先来咨询他们，我们客户经理就成为他们选址、投资可行性分析的顾问，赢得了客户的信赖。

我们就是通过这样努力贴近小微客户做服务，全面了解客户，与客户建立彼此信任的“伙伴”关系。

二、小微信贷风控：31年打造“16字”看家本领

1、不断摸索和总结，解决了小微企业信息不对称的技术问题。我们形成了十六字的“下户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验”和“不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理”的“三看三不看”信贷调查、风险识别技术，这是我们台州银行的传统看家本领。

2、主动筛选目标客户群体，崇尚适度授信、合适授信。我们推崇最大限度地满足客户正常经营和适度发展、扩张的资金需求，努力做客户的主办行，实现与客户良性互动，更好促进企业健康发展。同时，我们崇尚适度授信、合适授信，审慎对待授信银行家数达4家以上的客户。强化客户准入管理，坚持客户负债与其生产、经营管理水平相适应，主张不盲目跨界、多元化扩张，也不过度负债经营。我们认为，银行过度授信会害人也害己。这一轮的经济下行，我们的绝大部分客户依然经营良好，保持稳健发展；我们台州银行依然保持良好的信贷资产质量，再一次检验了我们的客户策略。

3、搭建风险技能分级体系，恰当授权，让合适的人做合适的事。不同的风险判断对人的能力要求是不一样的，因此建立风险技能分级体系，要求授信人员风险技能等级与所服务客户复杂程度相对应，确保授信人员履职能力符合相应层级客户对信贷技能要求。我们对贷款审批人员和信贷员进行差异化的恰当授权，让具备相应能力的人来把控风险。对贷款审批人员设置了大小不同8个等级权限，对信贷员设置3个等级，规定其办理业务的权限。同时，每一级较高技能等级都要在此前基础上通过严格的培训和实践检验合格方可向上晋级，才能获得更大业务处理授权。并且对授权动态调整，当出现较大风险贷款或较大违规者，我们会及时降低他的权限，甚至采取取消或暂停等措施。

4、通过大数据技术的开发运用，建立了风险评级数据模型和策略，形成“技防”与“人防”相结合的风险识别和管控体系，提升信用风险管理的能力和效率。我们从2014年开始引进和应用大数据技术，开发了小微贷、信用卡、消费贷等不同群体的准入、审批、贷后风险模型及定额、定价模型，通过大数据模型600多个规则辅助信贷决策“可不可以贷、贷多少、什么价格贷”，大数据模型弥补了传统信贷技术的不足，实现了我行信贷技术的升级。

我们通过新的金融科技技术应用，建立了具有我行自己特色的小微金融服务智慧平台，逐步实现“线上线下融合化、场景化”的服务，使我行从传统的“下户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验”十六字技术朝着“数据驱动、线上流程、行业专家、现场交叉”新的十六字模式迈进，更大程度地提高客户的贷款满足程度，让客户“最多跑一次”，甚至“一次都不用跑”。

三、信贷文化：每个毛孔都渗透风控

1、我们努力营造和形成我行自己特色的风险文化，筑牢风险防控根基。从我们多年来的经营来看，小微信贷最大的风险是员工的道德风险，因此我们把对员工的廉洁要求放在第一位，我们制定员工行为“二十大禁令”，其中明令禁止员工“吃拿卡要”收受客户好处，严禁员工与资金中介合作谋取私利等行为。任何员工一旦违反，将从严从重处罚，并追究上级主管的管理责任。我们着力建设“廉洁、诚实、高效”的信贷文化，让“信贷资产质量是第一生命线”的理念深植每位员工。通过不断地宣导和教育、警示，在员工中形成了浓郁的“发放了不良贷款就感觉到自己对企业是犯了罪！”的文化氛围，使我行每一位员工建立起强烈的、高度负责的风险意识，最终转化为防范风险的自觉行动。文化是无形的力量，这是我行很好地控制风险的根本所在。

2、我们重视员工职业生涯规划，让员工晋升有路径、有空间，引导员工实现自我价值。新员工入行首先展示给他的就是台州银行的职业发展路径图，让他们看到自己的职业希望和空间，以此来激励员工。我们招聘的员工出身一般都是普通老百姓家庭，上的大学也不一定是名牌，大专也行，这样如果他到我们行做小微，只要肯努力勤奋、踏踏实实地工作，客户日积月累，大部分员工工作两年，月收入就会上万元，可能在同学中属于较好者。如果他再继续努力，业绩、能力综合表现好的话，四、五年就有可能当上支行部门经理，甚至副行长、行长，可能在同学中属于佼佼者，使其“出社会有体面，在家里有地位”。并能看到继续上升的通道，使其珍惜工作和职业的机会，保证了绝大部分员工的良好发展。我行90%以上的各级主管，都是我们自己从员工开始培养上来的，是一支年轻的、有战斗力的队伍。

3、我们建立明确的问责体系和严格的责任追究制度，确保责任清晰和落实。对每一笔贷款都有明确的责任人，发生不良后即由风险管理部门牵头开展责任认定，并按性质、金额和风险程度迅速作出责任追究和实施处罚。不良贷款实行终身负责制，人员调动、岗位变更，责任依旧。在我行，虽然工作调到新岗位，但还依旧要到原工作的支行帮助清收自己本人发放的老不良贷款，这是份内的工作，成为员工自觉的行动。如我行田洋王支行去年底收回的一笔3.7万元老不良贷款，我们坚持追讨了21年。又如今年3月，我们峰江支行又追讨回来一笔1994年逾期的1.5万元不良贷款。我们这样坚持目的不仅是不良贷款的本身，更重要的意义是让员工牢记风险、牢记责任。我们都会把这些教训编成案例，作为新员工教育的活生生教材。

四、员工队伍：“黄埔军校”贯穿整个学习周期

服务小微企业的特点，决定了我行很难从外部引进大量成熟的员工，所以99%的员工都是自己招聘、培养。

在员工招聘上，我们推行周边化、行业化招聘。我行在机构布局发展过程中，合理做好人员招聘规划；紧贴机构周边村居、行业、市场招聘，不唯背景、不唯资源，精准招聘“踏实、肯干、热情”的行业从业人员、业主子女、村民。比如我们支行开在服装市场边上，我们就到市场中招聘，招聘服装市场上一些销售人员，在日后工作中他就能很准确地判断市场经营户的经营、销售、库存情况，非常有利于客户拓展和风险控制。我们开设新机构基本上不从当地金融同业挖人。

我们建立健全的培训体系和实施能力。设立自己的“黄埔军校”台行银座金融培训学院。学院能将一个没有银行从业经验的新员工在3个月内培养成为独立上岗的前台柜员，6个月内培养成为独立发放30万元的微贷款信贷员，9个月能够发放100万元的小贷款信贷员，1年半成为可以发放大额贷款的信贷员。学院不仅传授企业文化、业务知识，而且培育员工小微金融服务情怀以及坚定的小微金融服务信念。新员工在培训期间必须参与不良贷款清收，让他们亲身认识、感受信贷的风险，树立起强烈的风险意识。

我们依靠自己的招聘和培训能力，向一线源源不断地输送自己培养的小微金融服务“子弟兵”。31年来，我行培养了一大批对企业忠诚、践行“吃苦、求实、创新”精神的小微金融优秀管理人员和员工队伍，成为我行发展的坚强保障，也是我行发展的基石和最宝贵的财富。正是因为我们有了这批忠诚台州银行的“子弟兵”，我们才可以让这些“星星之火”，在江西赣州、重庆渝北和黔江、北京顺义、深圳福田等地“燎原”。我们在浙江省各地开设的分行，在各地主发起设立的村镇银行，开业初期的主要管理和业务骨干都是先从台州外派过去，让他们传递文化和技术，秉承我们发起行的小微定位，在当地生根开花。我们主发起设立的7家银座系村镇银行，都移植和秉承了我们台州银行的商业模式、运营体系和企业文化，也都是做小不做大，他们的小微贷款余额占全部贷款余额的80%，户均贷款为30万元左右，不良率为0.62%。

正是我行坚守了正确的市场定位、找到适合小微企业的服务模式、建立了与小微贷款特点相适应的风控体系、打造了一支自己员工队伍、塑造了良好风险文化和激励约束机制，保证了31年来我们业务规模一直保持着稳步增长，贷款不良率从来没有超过1%。近年来，虽然经济下行，我行也没留下太多的不良贷款，也无需太多的核销。2018年，我们台州银行本身没有核销一分钱的坏账，7家村镇银行有3家共核销了2234万元，整个集团并表不良率为0.63%，拨备覆盖率达到397 %。并且我们台州银行经历了几轮经济发展周期的考验。

总之，我们31年的实践体会，认为小微金融市场不但能做好，还能做大；小微金融风险不仅不大，还能够控制得很好；小微金融服务模式不存在地域的局限，可以广泛复制。我们也认为，小银行的主战场就应该在小微企业金融服务，这是小银行自身条件的必然选择，也是历史的责任和使命！