三分之一老员工，网点生产力如何提高？

一直以来，老员工的工作效率和态度问题，是所有企业和单位都非常关心的一大难题。这一问题的存在不仅影响企业或单位的生产效率下降，而且会严重打击其他员工的工作积极性。对银行来说也不例外，这个难题长期存在。本文将着重针对银行老员工问题做详细分析和探讨，对存在的问题做规整与整合，力求寻找到系统的解决方法。

传统观念上，由于银行是政府的机关单位，工作较为稳定；相对于其它行业，社会地位和薪资福利也比较诱人。所以，进入银行工作一直都是人们向往的事情。那么，银行工作的稳定常常令员工们在岗位上一干就是十年、二十年、甚至更长的时间。当一些老员工们长年累月反复做同样的工作难免会滋生倦怠心理，从而变得散漫。而此时，若银行希望改变现状，转型升级，一定会遭到一些来自这类老员工的抵触。因为随着网点转型和生产力提升等要求的影响，银行网点一线员工的工作态度、方式以及内容等均急需改变，唯有如此，网点的工作效率和服务才有机会得以改善。

但如此一来，老员工们就必须做出改变，否则，银行网点的服务将会被同区域内的其他银行网点超越，客户也将因为不满意银行员工的服务而选择离开，导致客户群体流失（下面案例中的老吴就是一位工作比较懒散的银行老员工）。所以，老员工的工作服务和工作态度等问题银行应该重点关注。

据某大行四川分行的最新报告来看，目前全辖146 个高风险网点中柜面有823 名操作柜员，30 岁以下员工357 人，新进银行柜员285人占比超过35%；30-40 岁员工有187 人，占比23%；40 岁以上的柜员为279 人，占比34%（如图1）。由此可知，银行老员工的数量占了1/3 以上。虽然这只是四川分行区域内的老员工比例数据情况，但管中窥豹，由此数据中便可推测在全国员工体系中老员工的数量可见一斑。

老吴是某国有银行拥有20多年工作经验的老员工，在银行工作期间，老吴一直在柜台及后台等岗位上轮换，并没有从事过网点销售岗位的工作。由于长期在银行非业务岗位从事工作，早已经养成了慵懒的上班习惯；再加上自认为是银行老员工，对工作时间的把握和工作态度都比较随意，总之，老吴平时的工作就比较散漫。

然而，随着内地各大银行纷纷推动网点转型升级，网点行员生产力得以快速提升成为各大银行希望改善的共同目标。在这种形势下，一些工作散漫的网点老员工就变得十分尴尬了。相对于新进行员来说，这些老员工缺乏足够的工作激情，而且思想落后，顽固不化，对于网点转型升级培训极不配合，常常以各种理由推托，无故缺席培训，老吴有时也是如此。

更令人力资源部门纠结的是，像老吴这样的银行老员工，由于没有从事过网点的业务销售工作，对专业知识更是一知半解，业务技巧也知之甚少。倘若，将和老吴一样的老员工都安排到网点的销售岗位上从事业务工作，那他们也未必能够适应过来。因此，怎样安排这类老员工就成为国内银行人力资源部门当前较为头疼的事情。

其实在银行工作岗位中，像案例里老吴这样工作几十年的老员工还有很多，各大银行基本上都能见到，尤其在四大国有银行中更为普遍。那么，当老员工工作积极性低下和高比例的老员工结构状况同时存在时，究竟会对银行产生哪些负面结果？又有哪些降低网点生产力效率和服务质量的影响？而当这些问题真正出现的时候，银行方面应该如何解决？接下来，我们不妨一起来逐一了解和分析，并且积极寻找应对之策。

问题一：对待工作散漫自由，缺乏积极性

回归前文所举老吴的案例来看，首先给银行造成不利影响的就是老吴的工作态度问题，然而老吴的工作状况并非个案；实际上，像持有他这种散漫的工作态度和工作方式的老员工在各大银行中都一直存在着。笔者曾经跟随辅导老师在湖南某国有银行进行网点辅导的时候就发现，一些网点老员工就经常擅自离开工作岗位，长时间或一天都不见人影。

据该行汨罗支行的某位网点大堂经理表示，她们支行的一名理财经理是入行十多二十年的老员工了，曾在高柜、低柜、大堂经理等岗位上都工作过很长的时间，以前就经常以诸多借口为由请假或推托工作，属于“老油条”型的老员工了。然而当支行提拔他为理财经理之后，他便更加肆无忌惮地以“拜访客户”为由，去处理自己的私事，常常不到网点坐班，甚至半个月、一个月都见不到他的人影。他办公室上的文件堆了满满一堆也没人处理；而行长又是比较好说话的那种人，也经常放任不管，任由他上班与否。这样的工作态度和工作方式，令人非常无奈，也打击了其他员工的积极性。

而另外一种老员工就经常以前辈自居，自以为工作经验丰富，经常指使刚来银行网点不久的新员工去做这做那，自己则在一边休息或聊天玩耍，混到下班时间就“开溜”，这样给人很不踏实。所以，老员工的工作态度懒散，缺乏责任感是降低网点生产力和服务质量的难题之一。

应对之策：完善绩效考核与激励制度，发挥领导监督作用

一般来说，员工的积极性是影响工作完成好坏的主要原因之一。老员工常年累月地在网点工作，工作的积极性早已消耗殆尽，所以，重新激发他们的积极性很重要。那么此时，行长或网点主管就需要承担管理和监督的责任，经常与老员工们沟通交流，从侧面提醒和引导他们端正工作态度，发挥好监督者的角色。如经常在晨会、夕会上表扬老员工的重要性。并常常对他们委以重任，从而激发他们的内在工作激情。

此外，网点领导或人力资源部应该积极完善绩效考核制度和员工激励制度，对大堂经理、理财经理、柜员等岗位都要制定详细的考评机制，在考核的权重和比例上应突出日常的工作表现这一评分项目；规定新老员工一视同仁。并且对老员工的客户营销或带新人的情况也做一个详细的绩效激励方案。这样不仅可以以绩效考核制度约束老员工的工作热情，缓解他们散漫的工作态度；还可以很好地发挥老员工以经验带新人的作用。

问题二：专业知识有待提升，业务技巧并不熟悉

随着全国各地许多银行都在大力推进零售/ 个金业务网点转型升级项目，很多新的业务技巧、专业知识以及销售工具就会逐一带到银行网点，而这些新的销售技巧与理念、新的专业知识以及新的销售工具，都是以往没有涉及到的，对于新员工来说，他们学习能力较强，且容易接受新鲜事物，最重要的是态度比较积极，因而在学习这些新的知识方面也容易吸收。可是，老员工则完全不同，由于以前接受的销售知识已经落后，如果态度懒散，还不积极学习，再加上学习能力不如新的员工，则很有可能会跟不上节奏，令自己与其他同事的差距越拉越大。

应对之策：加强专业知识培训，强化业务技巧的学习

随着网点转型的推动和深入，各大银行都在积极寻找外部和内部的金融培训讲师，举办多种专业培训和业务培训。那么在对待老员工的时候，网点主管和人力资源部可以请培训讲师多照顾一下这些老员工们，在培训课上积极引导他们融入课堂，优先一对一辅导老员工做营销实战演练，找出老员工们在专业知识及业务技巧中的不足，有针对性地逐一解决。此外，行长或网点主管可以在晨会、夕会或其他空闲时间，定期举行专业知识专题讲座，由老员工担任主持或主讲。这样便在一定程度上督促了老员工们必须提前将知识掌握清楚；也可以让新老员工共同学习，互相进步了。

问题三：思想较为保守，对新鲜事物吸收率低

目前，许多的银行老员工自认为在银行工作多年，已经基本定型，并且对长期以来一层不变的工作方式习以为常了，突然的改变会令他们措手不及；因此，老员工们对于网点转型、生产力提升、以客户为中心等培训比较抵触；即使老师或者领导劝说，也一直是以漠不关心和冷淡的态度来应付。这既影响了网点转型的氛围和精神面貌，又不利于网点转型的开展。并且他们仍旧坚持固化和以前的工作方式，尤其是在对待客户的态度上，有些老员工还是坚持“银行是政府机关，理应高高在上”的服务态度，间接引起客户的不满而离开网点选择竞争对手，这种问题导致的客户流失将是得不偿失的。因此，部分老员工的这种“以我为中心”的客户服务方式必须改变。

应对之策：进行心理疏导，以实际转型案例做榜样

行长或网点主管与人力资源部定期组织员工心理疏导培训，针对老员工被动、固化的工作方式进行合理的评价，引导他们要与时俱进，善于改变。甚至在心理疏导培训的讲座上，请工作方式比较固化的老员工们充当柜员或大堂经理，参与营销实战演练，再由其他员工以“以我为中心”等工作方式对待之，令其亲身体验自己长久以来那种一层不变的工作方法的真实感受。随后，互相讨论，由其自己提出问题所在。另外，还可以将工作方式转型成功的老员工们的案例做榜样，令老员工增加自信，有学习的榜样。