领导，你的行员为什么业绩不理想？

我离开IBM加入新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员。他是做渠道销售的好手，和我私交很好。

第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人的业绩开始逐渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。

为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与现在公司的直接销售的方式格格不入。

我又想了各种办法去帮助他，甚至在内部帮助他寻找适合他的位置，但都没有如愿以偿。

第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为此难以入睡，我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我左右为难。

第四个季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈。
“老刘，这个季度怎么样？”
“还行吧。”
“现在手里有多少订单在做？”
“大概五六个，总共一百多万吧。”
“这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。”
“我知道。”

这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖啡厅。
“我看了这周的报表，还是不太好。为什么？”
“刚丢了一个单子。”
“怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？”
“差不多吧。”
“这个季度还有两个月，能做到多少？”
“能做一半吧。”
“太少了。”
“能做到百分之六十吗？”
“努力吧。”
“怎么做呢？”
“我想想。”
“好，咱们再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到，怎么办呢？”
他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。“你觉得我应该怎么办呢？”
“你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。”
“有这方面的原因。”
“其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早想办法。”
“你别担心，我会想办法的。”
“什么办法，我能帮忙吗？”
“其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。”
“好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者将手头的事情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？”
“为什么要和他们谈？”
“这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。”
“先别急，还有两个月呢。”
“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。”
“好，到时再说吧。”他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电梯。
一个月后，他签署了PIP。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。

如何对待业绩不佳员工

在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以接受的事情之一，就是请自己的手下离开。这不完全是员工的问题，因为公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任。因此请员工离开要非常慎重。同时，也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱只会使问题越来越严重。

采取措施，帮助员工改进是首选的步骤。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次与他谈话，帮助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出差，帮助他拜访重要客户。很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。

每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助我的员工，他也很努力，但仍然没有结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题，而不是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费更多的时间。假设，你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员，手下却有一个爱因斯坦误入歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才，作为主管，如果你非要挽留继续做销售，这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。

业绩改进计划

但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经专门了解过，按照国内的法律，公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定也是合理的，而且也保护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而要对员工的离职进行适当的补偿。这是极为正当和必须的，因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。业绩改进计划（Performance Improvement Plan）就是一个解决这个问题的途径。

业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案，当然也会涉及如果没有改善时，应该采取的措施。PIP中应该包括以下几部分内容。
员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资料是各级管理者所必备的了解的基本情况。

没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。

改进目标（未来六十到九十天）：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨论和商量，并取得员工认可的。

改进计划：针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工，而不应该是其它的人，即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有多个改进计划。

签字：如果你还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成PIP。当你判断他确实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时，这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工，接着是他的直接主管，此外还必须经过人力资源的签字。这样，任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。

做了那么久的管理工作，我已经遇到很多次这样的情况，我尽量多从员工的立场看待和考虑。因此，让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时通通电话，一起吃顿饭或者一起去运动。