中资私人银行和外资私人银行有什么不同？

相较已有百年发展历史的欧美私人银行，首批中资私人银行诞生至今不足10年。但从近日商业银行发布的年中报告来看，各家私人银行的客户数和资产管理规模却保持着稳健增长。不过，财富外流现象依然存在。

平行与内嵌谁更优

有“富人俱乐部”之称的私人银行在欧洲已有上百年的历史。16世纪中期，法国的一些商业贵族因宗教信仰的原因被驱逐出境，移居到社会和政治环境较为稳定的瑞士。这批被放逐的商业贵族来到瑞士后，与欧洲皇室保持着密切联系，并为之提供金融业服务，第一代瑞士私人银行家随之诞生。

在历史年轮的洗礼下，私人银行的内涵得以提升，发展至今，已演变为高私密性、高专业化的综合资产管理和财富规划服务的提供者。瑞士的私人银行更是吸引着世界各地的豪门富贾纷纷落户于此，进而令该块业务成为瑞士银行业的主要利润支柱之一。以全球私人银行巨头瑞银集团(UBS)为例，其私行对整个集团的利润贡献率逾25%。

北美地区私人银行的起步虽晚于欧洲大陆，但其发展增速强劲。据了解，摩根斯坦利私人银行对集团的利润贡献率也在25%以上。同时，花旗银行、美林美银均有不错表现。

境外私人银行采用的是事业部制，即私人银行与公司银行部门、投资银行部门、零售银行部门并列，共同成为商业银行的利润支柱。同时，私人银行采取独立的核算体系、风险控制系统、产品平台以及客户的开发和维护。

相较于年岁已高的欧美私人银行，境内的私人银行还只是一个初生的婴儿。2007年，中国银行在中资行领域首家推出私人银行业务。随后，工行、招商、交行、中信银行等也快马加鞭布局该市场。另外，光大、兴业、浦发等后起新秀的私行客户数量也保持着增长态势。

与境外私行不同的是，中资私人银行目前分属于零售银行部门，而当零售银行部门客户的账户达到一定金额数量，便可升级成为私人银行客户。此般架构设置，有其优势，因其客户源来于零售银行部门，则客户的开发过程比较容易和有效。不过，这同时也难以避免私人银行与零售银行之间或产生利益分配和资源配置方面的矛盾。

为更清楚地了解境内外私行设置架构的不同之处，德意志银行财富管理中国区总监黄凡指出,如果把零售银行比作一架飞机，经济舱提供普通的零售银行客户，商务舱提供财富管理类服务，而私人银行客户被安排在头等舱。不过，境外私人银行不归在这架大飞机内，也可以理解为私行客户被专门安放在另一架特殊的飞机中。

服务产品平台相异

境外私人银行的业务涵盖三条主线，分别是基本银行服务、资产管理服务和财富规划服务。

1基本的银行服务即指存、贷款和外汇交易等;
2资产管理服务即通过合理配置资产，以达到财富的保值升值;
3财富规划则指帮助高净值人群有效地传承财富，以求在传承过程中做到财富的无缝对接、合理节税及完成客户的某些特定目标，通常借道家族信托和大额保实现。

境内的中资私人银行同样致力于提供资产管理和财富传承服务，但是，现阶段中资私人银行的业务重心仍集中在资产管理方面，其主要投资内容为购买基金、银行理财产品和信托等。产品线则源于自身零售银行的代销渠道，购买跨平台类产品的可能性较小。

举例而言，在境外,花旗私行会因汇丰银行理财产品的收益表现更佳，从而为客户购买汇丰的产品。不过，现阶段，若要令工商银行私行为客户配置农业银行自产或代销的理财产品，可能性较小。

不仅是跨平台交易难实现，资金出境受限也令中资行在跨境投资业务方面遭遇瓶颈。虽然当前海外资产配置只能通过QDII渠道，但这有区别于资本完全放开。并且，市场上也难有与客户需要完全匹配的QDII基金产品。

例如,今年上半年，日本股市出现大幅上涨，个人投资者无法直接投资境外个股，则可借道QDII基金分享日本股市的盛宴。可是，QDII持有一篮子股票，每只股票都有一定权重，其整体收益远不及重仓某几只成长股来得高，且可能因其他股票表现不佳而拉低产品的整体表现，这在一定程度上降低了投资效率。

另外，在外汇管制等监管限制下，境内私行无法对客户的境内外资产实现一体化服务，例如境内中资私行不能处理客户境外的房产，因此需由境内外两个团队打理。如招商银行私人银行就是通过其香港的分支机构招银国际和永隆银行，以跟进客户的境外资产配置和管理。

部署投行业务

欧美私行的高端客户以企业家为主，对于企业家客户来说，其个人财富与企业经营密切相关。若要真正留住这些企业家客户，意味着除了基本的资产配置、家庭财富规划外，私行还需为他们提供专业的企业咨询服务，包括企业融资、收购并购、股权质押、财务核算等各方面的建议。

然而，咨询驱动服务并不能完全满足客户的需求，这需私人银行联合投资银行部门同步启动产品驱动模式，互补产品和服务以增加客户满意度。据了解，花旗、瑞银、德意志等银行均将其私人银行与投行部门紧密结合在一起，借助自身大投行的优势加快私人银行业务的发展。

私人银行将客户推荐给投资银行部的同时，也能够借助投行业务，扩宽和深化现有的客户关系。投行在帮助大型企业解决问题时，会与那些正在出售企业或上市套现的企业家建立联系，而在投行承销了股票后，同组织中的私人银行部门也因此接触到了大量富有的新客户，从而形成了私人银行与投资银行协同的财富管理融合模式。

目前，境内中资私行的高端客户也集中在企业家群体，但私人银行的受托资产却暂以金融资产为主，企业经营权、股权等资产暂时较少纳入管理范畴。不过,部分客户资产管理量位居前列的中资私行已开始着手发展该项业务，用投行的思路做私人银行。特别是在管理企业家客户时，提供了融资服务、财务顾问、税收管理等业务平台。

“1”等于“N”?

私人银行的价值链是以客户为中心，为更好地提供全方位的金融服务，这要求客户经理与客户的关系亦师亦友。

“师”即指客户经理依靠其背后强大的投顾团队，对客户的财产配置和规划进行专业的指导。不过,“师”的价值是以“友”为基础，因为建议是否有效依赖于客户经理对客户财富需求的了解程度。

若缺乏朋友间的信任，则无法达成良好的沟通，更谈不上深入了解。同时，如果客户经理半途退出这场“友谊赛”，或导致客户黏性大幅下降，甚至客源流失。

再者，因存在良好的朋友关系，某些私人银行客户经理有意识地培育其儿女为自己的接班人，待自己退休后，其儿女可以继续为客户的下一代效力。德意志私人银行的一位老牌客户经理就曾将其事业成功传承于女儿，之后，她的孙女也延续了这份工作，祖孙三代一直为私行客户服务。

但是，获认外资私行客户经理的资格并不简单，机构会从金融知识储备、专业能力、职业精神、道德品质及性格等多方面进行考核。并且为保证服务质量，规定每个客户经理只能服务约30个客户。与此相比，境内中资私行的工作量似乎处在“超负荷”状态，客户经理以一对百的情况不在少数。

鉴于中资私行尚起步且扩容速度较快，但之前私行对客户经理市场的培育不足，令当前私行客户经理的人数明显供不应求。再从客户经理的质量来看，因中资私行采取内嵌于零售银行的架构，则大部分客户经理直接从零售银行升级而来，优质客户经理稀缺。

某业内人士表示，因前期培育不足，中资私行多数客户经理依然未摆脱“产品导向型”的服务模式。特别是对于资产净值处于私人银行低区的客户，似乎并未享受到全方位的专业金融服务，取而代之的是时常接收到大量理财产品的推荐，如银行理财产品、基金、信托等产品，难逃“只为卖产品”之嫌。

虽然各家私人银行纷纷打出1+N的服务招牌,以客户经理作为维系客户资源的最前端触点，掌握客户需求，中后台由投资顾问、风险管理专家、财富规划管家等N个专家组成的团队，接受客户经理的信息反馈，制定最佳金融服务方案，即客户经理代表了一个团队。

但如果“1”只是在推荐理财产品，其背后“N”是否存失职之过呢?还是“1”只为自身业绩考核，而抛弃了“N”的建议。无论是哪种可能性，客户经理的专业服务能力的确有待提升。