来源 | 21世纪经济报道
作者 | 辛继召
这或许是全国性商业银行中，最低调的总部办公大楼。
位于福州湖东路上的中山大厦，建成于1996年，32层的写字楼里驻扎着数十家公司。但这里也是中国资产规模最大的股份制商业银行——兴业银行总行在福州的大本营。从东南一隅的地方小银行，到中国主流商业银行集团之一，从早期被称为“半只地产股”，到 “同业之王”、“绿色银行”，再到如今“商投行”一体化，在发展的不同时期，兴业银行总给人以鲜明的差异化印象。
如今，商业银行的转型方兴未艾，兴业银行如何在转型下半场赢得先机？2018年8月，正值兴业银行成立三十周年，行长陶以平接受了21世纪经济报道记者的专访。
作为一名从业34年的银行家，陶以平总结兴业银行30年的跨越是把握大势、因势而谋、顺势而为、以变应变的结果，目前正在“结算型、投资型、交易型”三型银行建设的基础上，以“商业银行+投资银行”为推手，进一步构建高质量发展的价值银行。
根据今年中报，兴业银行资产总额6.56万亿元，较上年末增长2.28%，更较成立之初增长近万倍；各项存款余额3.10万亿元，较1988年末增长约2.7万倍；各项贷款余额2.67万亿元，较1988年末增长2800多倍。实现归属于母公司股东的净利润336.57亿元，同比增长6.51%；不良贷款比率1.59%，与上年末持平；实现非息收入277.86 亿元，同比增长14.09%，营收占比为37.86%，同比提升2.46个百分点，显示转型正逐步显效。
“变”与“不变”的经营哲学
《21世纪》：在我们的观察中，兴业银行有着独特的创新力和竞争力，你认为兴业这30年成功的经验是什么？
陶以平：8月26日，兴业银行刚刚过完30岁生日，步入而立之年。我到兴业工作也正好两年半，来了以后我一直在总结、学习和思考兴业这30年稳健发展的宝贵经验，我认为最重要的是把握住了“变”与“不变”的辩证关系，“为金融改革探索路子，为经济建设多作贡献”。可以概括为“四个坚持”：
坚持前瞻布局顺势而为。兴业银行始终紧紧把握时代脉搏，因势而谋、顺势而为，最大程度参与创造并分享改革开放的丰厚红利。比如在发展过程中，顺应国家城镇化进程，大力发展个人住房按揭贷款、房地产开发贷款、城镇基础设施和民生工程贷款等城镇化金融业务，取得良好的经营效益。又比如，我们很早就看到了节能减排绿色发展是大势所趋，在国内率先开辟并大力推广绿色金融业务。
坚持开拓创新差异发展。“草根出生”、“夹缝中求生存、求发展”的先天格局，使兴业有着走差异化发展之路的内在基因和经营文化，比如率先涉足资本市场银行业务、开创银银平台商业模式、率先发力绿色金融和养老金融、设立银行系首家市场化运营研究机构等，都是我们结合自身资源禀赋差异化经营的体现。
坚持客户为本市场导向。我们始终把顺应客户需求变化，培育和打造多产品、多市场、专业化和综合化的服务能力，为客户创造更大价值作为“服务立行”的根本。兴业是一家市场化程度很高的银行，我们当初把若干业务总部设在最贴近市场的城市，目的就是要敏捷把握市场机会。我们按照市场化导向，推进组织架构、资源配置、选人用人、考核分配等体制机制的优化，也是要通过体制机制的先进性保持对人才的吸引力和经营活力。
坚持规范发展稳健经营。银行从出生的那一天起，就注定要与风险“共舞”，在防风险与谋发展之间找到最佳平衡。“从严治行”是兴业银行治行方略的第一条，我们一直在防风险与业务发展融合方面探索管理创新，30年来规避了多次大的市场风险，经受住了经济周期等各种考验。
《21世纪》：国内商业银行现在正处于一个外部形势与经营环境发生较大变化的时间窗口，如何看待其中的机遇与挑战，又如何以变与不变之道应对？
陶以平：当前，银行业的经营环境正面临前所未有的深刻变化。首先，我国社会主要矛盾发生了重大变化，银行过去高歌猛进的外延扩张模式已不可持续，必须回归本源，“脱胎换骨”走高质量发展道路，着力解决不平衡不充分发展的问题。
其次，随着经济结构加快转变，服务业、节能环保、高端制造、医疗健康、旅游文化、消费升级、新经济等领域将成为我国经济发展新的增长点，这就要求银行必须“踩准”经济结构调整的节奏，加快自身供给侧结构性改革，优化业务结构，更好地服务实体经济转型升级。
与此同时，强监管、去杠杆、防风险等政策的深入推进和金融进一步扩大开放，也给银行业的发展带来新的挑战。银行必须提升风险综合治理能力，更加注重发展的质量合理把握发展的节奏和速度，才能肩负起防范化解金融风险的主体责任，实现防风险与服务实体经济、发展业务三者的紧密融合、良性循环。
变的是银行经营的环境，不变的是银行服务实体的本源、经营风险的本质。只要我们以客户为中心、以市场为导向的宗旨不改变，坚持高质量发展，就能行稳致远。
锚定“商行+投行”战略
《21世纪》：人们常说“三十而立”。站在新的起点，又面临新的竞争格局，兴业选择的转型战略、路径设想是什么？
陶以平：近几年，基于对形势变化的研究，结合自身资源禀赋，我们在新一轮五年规划中提出建设“结算型、投资型、交易型”三型银行，并在此基础上进一步确立“商业银行+投资银行”并举的经营战略，强调以客户为本、商行为体、投行为用，通过商行与投行的协同配合，致力成为优秀的综合金融服务供应商，推动从规模银行向价值银行转变。
在转型路径上，一方面，继续巩固扩大商行基础。发挥企业金融的“龙头”和“引擎”作用，继续做大做强绿色金融优势业务，持续下沉服务重心，加大普惠、小微等重点领域信贷投放；打造“交易银行”，积极运用移动互联、大数据、云计算等新技术，升级银行传统支付结算功能；在进一步完善客户分层分类服务体系的基础上，持续提升专业化水平和市场挖潜能力。夯实零售“压舱石”，巩固养老金融先发优势，深化信用卡业务事业部制改革，完善消费金融业务体系，培育增长新动能；持续加大零售金融科技投入，深入推进“织网工程”，快速提升线上服务水平。完善同业业务专营体制，以服务金融机构客户为核心，增强银银平台功能，加大结算业务和财富管理业务发展力度，打造资产交易流转平台。
另一方面，不断增强投行竞争力。充分发挥兴业长期深耕直接融资市场形成的牌照、业务、机制和文化优势，大力发展投行、资管等直接融资业务，推动社会资金直接对接实体经济融资需求，提供跨市场、跨币种的一揽子金融服务方案，满足客户全生命周期、全产业链金融服务需求。充分发挥研究领域的机制与人才优势，把握宏观大势、市场规律与国家发展战略导向，主动服务于产业结构调整和转型方向，调整优化金融资源投入和配置，放大引资融智的效能。
银行是知识密集型的服务企业，依靠专业、合规致胜，为客户提供优质综合服务，帮助客户做大做强，才能获得应有回报，实现可持续发展，这也是我们提出“商行+投行”战略的初衷。
《21世纪》：外界对兴业银行灵活的体制机制印象深刻，认为这是兴业的优势所在。兴业银行启动了新一轮战略转型，体制机制方面有何配套改革举措？
陶以平：体制机制的创新一直是我们发展的重要驱动力。回顾过去的发展，我们之所以能够屡次踩准“关键节点”，除了具有敏锐的市场机会捕捉能力外，很重要的是保持体制机制的灵活，顺应外部环境变化在体制上革故鼎新，在机制上突破传统思维束缚，抓住机遇适变而变、因变而胜。
去年三月，配合战略转型，我们启动了新一轮体制机制改革。经过一年多的运行，组织架构调整基本到位，进一步“精兵简政”，其中分行内设机构数量总体压缩了约30%，实现了从产品主导向客户主导转变，从部门银行、条线银行向整体银行、流程银行转变，减少了管理层级，打破条线割裂，打通从承揽、承做、承销到投资对接、交易流转的业务链条，推动投研、投承、投销一体化运作，提升了协同联动和运营效率。
同时，配套的风险管理、计划财务、资源配置、考核评价等机制也不断健全完善，特别是在客户部门与产品部门协同配合、与新兴业务发展相适应的风险管理等方面获得较大提升。
《21世纪》：兴业银行同业业务一直是市场的佼佼者，在监管新常态和商投并举战略下，整个金融市场业务如何保持“英雄本色”？资管业务在新规发布之后如何实现更大发展？
陶以平：我行同业业务起步早、基础好，且服务客户数量多、产品体系较为健全，在优化金融资源配置、打通实体经济融资链条方面发挥了良好作用。
近几年，由于整个市场扩容速度比较快，局部领域、部分业务品种上出现了一些“野蛮生长”的现象，潜藏了脱实向虚的风险。为此监管部门加强了对包括同业业务在内的整个金融市场业务的严监管，促进金融市场业务更加健康有序地发展，在拓宽实体企业融资渠道，服务实体经济方面发挥更大作用，这非常有必要。
兴业银行同业业务转型启动较快，2014年就按照服务同业客户、服务金融市场、服务实体经济“三个”定位主动进行了业务结构调整，进一步简化交易结构，缩短融资“链条”，提升资源配置效率。
在资产端，主动调整业务品种结构，重点发展对接实体经济的资产类业务，突出表内贷款和标准化债券的构建。在负债端，控制同业负债占比，重在发挥其流动性管理功能，更加重视具有业务关系的结算性资金沉淀，提高同业负债稳定性。2017年同业资产减少了1400亿元，非标资产减少约4500亿元，表内贷款和标准化债券分别增加约3500亿元、3200亿元；今年上半年，非标资产继续减少约900亿元，贷款继续增加约2400亿元。
从长远来看，金融市场业务符合国家发展直接融资的战略导向，有深化服务实体经济的巨大潜力，经过这一轮规范治理后，未来依然具有广阔的发展空间。因此，金融市场业务作为兴业银行优势所在，未来依然是我们坚守的“战略高地”。我们将围绕实体企业的产业链、价值链，做好引资融智，进一步加大在债券、FICC、资管、托管等金融市场领域的作为。
资产管理业务作为“商行+投行”战略的重要抓手、打通间接融资与直接融资的重要载体，是金融市场业务的重要着力点。
今年资管新规出台，打破资产端的刚性兑付，对于兴业来说总体是利好，因为我们拥有资产价格发现能力和机构销售能力上的优势。我们正按照新规的精神和要求，加快产品转型，提升净值型产品的比例。截至今年6月末，我行净值型产品规模已达3367.66亿元，占比超过30%，今年末争取达50%。同时，我们要把投研能力打造成资管业务最核心的竞争力。下一步，计划发起设立全资资产管理子公司，按照独立运营、风险隔离的原则，着眼于提升资产构建能力、风险管理能力和产品销售能力，形成全行集中统一的运营模式，创造更大价值。
科技赋能构建“未来银行”
《21世纪》：业内兴业银行在科技方面的表现也一向抢眼，比如开创银银平台科技输出商业模式，孵化出独立法人的金融科技子公司。你能具体介绍一下兴业在金融科技方面的特点吗？
陶以平：兴业是国内少数具备核心系统自主研发能力和自主知识产权的银行之一，也是国内最大的商业银行信息系统提供商之一，科技在兴业的角色，正在逐步从支持保障向引领业务发展转变。兴业银行在金融科技布局上有四个特征：
一是既注重科技基础设施完善，也着力推动产品与业务创新。兴业的科技基础设施在业内处于先进地位，核心系统、银行私有云和金融行业云建设都较早规划和构建，数据治理体系也基本建成，走在业内前列，新的科技成果的转化应用不断涌现。如，在渠道端推出直销银行，在互联网理财领域推出钱大掌柜，在支付领域推出“兴业管家”、“兴e付”等创新移动支付工具，在风险管理领域推出“黄金眼”、“筛子淘金”等智能风控产品。
二是既注重单项产品研发，也着力构建新型商业模式。比如，兴业的银银平台，以科技输出服务为基础，延伸到了支付结算、财富管理、资产交易、代理国际结算、研究咨询等多个领域，形成中小银行间“联网合作、互为代理”的一种新型商业合作模式。
三是既注重科技本身的创新和应用，也着力推动科技体制机制的改革优化。比如，按照互联网公司运作模式，成立业内首家科技公司——兴业数字金融服务公司，打造金融科技创新的市场化平台。
四是既注重掌握核心科技，也着力探索开放合作。我们是国内极少数具备核心系统自主研发能力的银行；与此同时，与国内众多科技企业，包括BATJ等建立了密切的合作关系，并积极开放银行服务API，开展微创新，成为“银行端”和“场景端”的连接器，构建互利共赢的生态圈。
《21世纪》：有人把金融科技称为商业银行转型下半场的“核动力”，你认为未来金融科技将如何为构建一流价值银行赋能？
陶以平：兴业银行目前已在信息安全、用户体验、云服务、大数据、人工智能、区块链、流程机器人、开放接口等八大领域分别布局，并朝着“安全银行、流程银行、开放银行、智慧银行”加速前进，积极构建面向未来的银行。我们会不断深化科技领域的体制机制改革，持续加大投入，推动金融科技与业务深度融合，加快敏捷转型。
在利用金融科技推动变革，促进转型发展的过程中，我们并不是盲目地追逐“潮流”，还有坚持的“原则”：
首先安全是基础。不能只看到金融科技“高大上”的光鲜一面，还得把基础打扎实，安全根基不牢的金融科技，最终都是浮云。
提高效率是根本。要打通银行内部的“奇经八脉”，使得流程更加简洁、高效，内部协作更加顺畅。
保持开放性思维。要探索整合外部资源搭建共赢生态圈，弥补自身资源短板，满足存量及潜在客户的多样化需求，创造共同价值。
拥抱人工智能。智能化是未来社会的主流，智慧银行可以节约资源成本、提高运营效率，给用户提供更好的产品与服务，带来更好的体验。
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