网点管理——指标、产品、客户、团队

个人金融业务三要素：客户、团队、产品。你们看“个人”就是前两个，“金融”就是金融产品或服务。团队是连接客户和产品的纽带。

营销就是发现和启发客户的金融需求或者非金融需求，并让客户相信银行的产品和服务组合可以满足他们的需求或者解除他们的顾虑，最后引导客户自己做出相应的理财决策。这里，“让客户相信”是营销的关键点，以前我们只提“满足客户需求”，太一厢情愿了。大多数人并不知道自己需要什么，而且酒香也是非常怕巷子深的。

关于“指标”

第一个关键词是“指标”

银行个金业务有三个最核心最重要的指标：存款、贵宾客户和中间业务收入。

但是我们发现以上三项指标中“是有冲突的”，例如存款与中收之间就是“此消彼长”的关系，那么对“双增长”到底有没有解？如果我们假设个金管理资产总量是恒定的，那很显然：没有解。

产品相对于储蓄来说较好营销，原因在于收益率相对高些，且有卖点。现在有数据统计去年城乡居民金融资产中储蓄的比例增长率已经开始下降了，按照经济发展的规律储蓄存款整体的总量今后也会下降。

某家大分行的财富中心老总有一次在行里针对储蓄存款问题的讨论会上，他提了个问题：“请问在场的各位行长、老总，你们自己账上还有多少储蓄存款？如果连本行的员工都不存款，怎么让客户提升存款量？怎么让储蓄增加？”储蓄存款的总量下降已经成为事实，我相信在座的各位，肯定都认为增加储蓄很困难。如果各位都认为困难，是不是其他行也面临同样的问题呢？

现在，储蓄存款已经过了“大河有水，小河满”的阶段，传统提升储蓄最常用的3种方式——代发工资、存款自然增长、拉大户——已经不能满足银行的指标需求。

一元二次方程在∆<0的时候真的没有解吗？我们都知道，这个结论仅仅是在实数域内正确。银行营销现在需要的就是冲破这样的思维禁锢，逼着我们走出去，去抢他行存款，“对公业务思维”早就如是了，对私业务也需要有这样的豪气和霸气，否则存款问题没解。

所以我们在辅导网点提升储蓄上的口号就是“行外吸金”，聚焦在怎么把客户在行外的资产转过来，这样一来我们刚才讨论的问题似乎又有解了。以往柜员在看到客户有存款到期（或者活期存款）的，就会建议客户用将到期资金购买基金保险。这样一来有什么作用呢？无非是“将左兜里的钱，放到了右边的兜里”。现在的更高目标应该是教客户经理如何开口询问客户的“行外资金”，将行外的钱转移到我行来购买产品。      

总结来说：中收和储蓄其实也可以不矛盾，主要是看资金是从哪里来。以我们的经验，一般客户将外部资金转到我行时，基本上都是储蓄与中收同时增加的。客户将资金转过来后不会马上购买产品或者全部购买产品，这样一来多少就会有一些储蓄沉淀下来。

借用一位行长的话：未来的储蓄将是在各种银行“理财产品”进行切换时“跑冒滴漏”，而短期内的村镇网点倒是储蓄增加的主要阵地，值得关注。

关于“产品”

第二个关键词是“产品”。

我们曾经在一个项目的调研报告里面写到“员工对自己的产品和品牌认知度不高”，省行一个高层领导不理解这句话，反问我们：我们自己的员工怎么对自己的产品和品牌还没有认知吗？

有句民谚说：媳妇是别人的好，孩子是自己的好。对于产品，有的银行员工觉得产品是自己“孩子”，可有人的心理习惯就是总觉得别家银行的产品会比自己的好。其实，最重要的是要想好：我们的产品有哪些独特的魅力，有什么样的特点（新鲜点、兴奋点），如何发挥它本身的价值。要站在客户的角度考虑，不能够单单只比较收益率。

好多客户经理埋怨客户只会在收益率上比高低，经常残忍地把钱拿到行外“理理财”。我想说这是客户经理自己搬起的石头，砸了自己的脚。为什么这么说？想当年，你可能是依靠收益率把客户吸引到手了，但是接下来呢？你没有进步，而客户进步了。用某中行行长的话说：我们的“理财经理”真是名符其实，他们是“只会卖理财的经理”。银行里这么多的产品和服务，这么多的卖点，为什么只会用收益率留住客户呢？

举个例子，某个省的中国银行希望用外币业务优势带动本币业务，而当地的建设银行则想利用本币业务优势来带动外币业务，后来北京分行也请我们制作了一本《出入境金融业务手册》来挖掘建行出入境业务的亮点。（有一次拿给另外一家总行的大领导看见，她喜欢得爱不释手，说：让我们的北京分行也做一本儿。）建行的一家支行随便选了其中一页做成了海报贴到了一个高档社区，随后他们高兴地跟分行反馈：我们留下号码的手机被“打爆了”！什么原因？这里有收益率吗？客户真的只关注收益率吗？

我想说的是：其实银行里的好业务好产品非常多，只是我们有点“司空见惯”没有挖掘出来他们的亮点。就跟北京故宫似的，真正的好东西都在库存里堆着，并没有人去发现它的价值，其他行也是如此。这就是我说的“对产品的认知不足”。

我们再拿一个“不好的产品”来举例：比如白金信用卡——透支额度有限，审批条件严格，办理时间很长。但是我们用来包装的，恰恰是因为它“难办”而产生的“稀缺性”。我们让客户经理告诉客户：我们这个城市的700万人口里面只有不到1%的人拥有这个身份的象征，虽然这个卡有某某好处（特色增值服务），但是以您目前的状况是很难办理的。这时候大多数客户会出于好奇心去问“那我怎么才能办呢？”银行告诉他：如果在您的借记卡上存够多少金额就可以顺利获批，并有很高的透支额度了。很多客户说：那我在行外有钱啊，存过来是不是就够了？这就是一个典型的运用产品的特性来吸引行外资金的案例，而且最有价值的是：新来的全都是储蓄存款，因为银行跟客户进行了某种貌似“利益交换”的行为，让客户觉得心甘情愿和心满意足。就是用这样的方法（有为银行的老总叫它“套路”，我觉得很好），我们在2个月的网点辅导项目中新增贵宾客户30户每月，而同期没有参训的网点平均增加量不足12户。

实话说，这样的策划工作目前银行客户经理自己独立完成的难度还是比较大的：观念转变→知识积累→工具技能，这样三个大方面的积累和提升，并非一日之功。但是这不妨碍我们银行采取“拿来主义”嘛！在瞬息万变的市场里生存，考察的就是学习能力，敢于接受新事物，习惯于快速迭代，后者也是互联网金融的本质特征之一。我亲眼见过一家分行，三、五年前做过不少创新，思路和观念都很好，恐怕是在细节和执行上面除了一些。但是这些遗憾没能让他们继续“试错”和“迭代”，而是把创新视作“井绳”，甚是可惜。

总结一下，其实产品和服务是一体的，我们可以把一个服务包装成一个产品，也可以把一个产品包装成一个服务。如果割裂开看，那就完了，工作起来会很累，服务的时候花了时间成本但是不会营销，营销的时候呢赤裸裸的让客户很反感。

关于“客户”

第三个关键词是“客户”。

个金业务既是一门科学又是一门艺术。科学，说明他是有规律可循的；艺术，说明它跟个人的经历和生活体验相关的，是可以有创造性的。我们对客户，既需要理性，也需要感性，目前我们个金业务比较弱的就是在理性这一块，比如说一旦产品收益率相对来说比较低，客户经理就往往就绕不过去和客户不好意思开口，比客户还要“理性”。

我们必须要做的一个比较艰苦，但也是早晚要做的工作，那就是“客户细分”。

从目前银行比较容易理解的角度，我们可以把客户分为三大类：

存量客户：和网点发生过业务关系的客户（有时候特指属于中高端的，但是平时不太来网点的客户）。
流量客户：到网点厅堂来办业务的客户，可再分为银行认识的客户和生面孔的客户。
行外客户：没有跟这家银行有过任何业务经历的客户。

围绕着客户的特征来分析网点的特征和发展阶段来定位：

吸客网点：网点总体客户资源匮乏（例如新网点或者是旧城区改造后遗留下来的网点），必须要吸引行外新客户到网点来。
吸金网点：存量资源很丰富，但客户资金却不断在流失，此类网点不仅要“堵漏”，还要吸引客户的行外资金来提升网点的客户管理资产，以攻为守，一手保存量，一手提新增。
创利网点：网点有丰富的客户资源但需要通过营销高中收产品来提升网点利润，网点综合创利，才能回归到了网点建设的本质，而目前很多网点主任心里是没有这个概念的。

现实当中，以上几类客户和几个业态有时候是会有交叉的，不展开讨论了。

有些分行非常珍视他们的存量客户，采取了一种非常值得借鉴的“管户模式”，让全体员工（包括柜员）去管理一些在行外可能有资金的中小型客户（当然需要系统做一定的特征筛选），因为高柜甚至低柜每天要办理大量业务，没有多余的时间去维护客户，就教给他们30秒的沟通话术，通过电话或短信，批量邀约客户来网点参加“微沙龙”。

客户一旦邀约成功并亲自来网点参加沙龙（通常给两个指标请他可以带一位家人或朋友），说明这个客户对网点的认同度和接受度还是比较高的，我们可以借此在沙龙钱做一个让客户感觉非常“专业”而又有针对性的调查问卷。

请看一下我们在“微沙龙”实战中应用的客户问卷：

请大家注意“杀机”暗藏的问题3和问题4：这就是首先要瞄准的“吸金目标”。

当然，对于那些AUM极低的客户来说，这与新客户外拓并无二致，但是营销的难度肯定较前者大大降低，我们叫它“行内外拓”，这个看起来似乎有点自相矛盾的词组，恰恰反应了一种高效和务实的营销策略和工作风格。在我看来，四大银行在把“行内外拓”做好做透之前，并无太大的必要去做投入产出比不高的“纯外拓”。

再让我们看一下这张问卷的回收情况：在某省会城市，城区的客户回收率高达90%，郊县回收率95%，如下是一场“微沙龙”后真实的数据汇总。只要真诚、专业，替客户着想，他们真的会把自己的“隐私”讲出来。

沙龙之后就是“追杀”，也叫持续跟进。“吸金”的总体战术就是“田忌赛马”，即使是简单到从收益入手，我们也要讲策略：只需要用比他行水平“好”一点点的产品，就可以轻松取胜。

所以我经常跟银行的产品经理和基金公司的人说：那些让你头疼的基金保险，如果用不好就是拖累，如果用的好就是武器！

我非常认同一位个金分管行长提出的观点：个金业务的未来发展趋势，就是要对典型客户群的特征及需求进行研究，也就是“客户细分”，研究不同类型客户的需求来制定相应的营销策略。可以用客户投资品种细分，如买过基金类客户，理财产品类客户；也可根据客户的非金融特征来细分，如刚毕业的大学生客户，老年人客户，家庭主妇客户，官员客户等等。夸张一点说，银行的个人客户群在理论上是可以进行无限细分的，并制定其相应的营销策略。

为了在网点辅导的现场自如应对各种不同类型、不同想法和不同需求的形形色色的客户，只依赖某个有经验的客户经理或者我们公司有经验的培训老师是远远不够的，必须靠背后的数据库来支持。海量的客户交易数据是大数据但是是死数据，N多种，并且在实际操作中不断发现并不断策划出来的N多“套路”，才是活数据，是有生产力的数据。目前，我们在这个动态的数据库里积累了上百种类型的客户营销套路，并且还在网点辅导现场发现问题后不断地丰富和完善这个数据库，它包括客户的行为特征、显性和隐性的需求、他们的兴趣点和顾虑点、引导和营销客户观念的工具和话术、解决顾虑用（或者满足需求）的银行产品/服务说明单页和话术等。

关于“团队”

最后一个词是“团队”。

吸客、吸金是网点的基础，基础打好了，才能做更进一步的阶段，也就是创利，吸金一定是以产品组合的方式把行外的资金或者产品吸引到我行。用我们前面所说的方法判断出一家网点是吸金型网点、吸客型网点还是创利型网点之后，就需要把团队合理地协调、调动起来。

团队就是个“合力”的问题，把握各个岗位特点，判断网点各岗位适合做什么？高柜适合做什么？低柜适合做什么？客户经理适合做什么？适合做哪类客户？是适合做存量，还是适合做流量？做流量的话，谁是主角，谁是配角？

我们正在跟北京一家体量非常大的银行合作一个通过客户转化进行产品交叉营销的厅堂项目，项目启动没几天，银行方把项目的名称改为“厅堂客户体验提升项目”，我觉得改得非常好，非常到位。银行从20年前就在讲“以客户为中心”，其实从来没有走出“以指标为中心”的习惯思维。当我们说话和思考问题的主语都是“客户”的时候，改观就开始了。

回过头说指标，目前很多家咨询公司都在做厅堂营销的网点转型项目，但是只敢触及诸如网银开户、手机银行或者最多包括基金定投开户这样的“非核心指标”。厅堂营销的典型特征就是协作：为什么协作不流畅？因为缺乏高效的工具来作为协作的润滑剂。为什么协作动力不足？因为业绩的提升（背后是收入的提升）不明显。为什么协作难以持久和固化？因为人和人之间需要互相被认可，需要“感恩”。

管理，就是对人性的洞悉。因此，我们在厅堂营销中就敢于挂大指标，敢于定高目标，同时也提出“客户细分、工具联动、循环反馈、成就分享”十六字方针，并且设计了很多管理技巧的细节在里面，把理性引导和感性激励进行了较好的结合。

再谈谈银行最关心的人员考核问题。每次讨论会都有很多网点负责人给我反馈，他最头疼的事情就是下任务，不知道指标怎么分配，每个指标都是不一样的。其实，跟解决大多数问题的思路差不多，仍然需要“细分”。据我所知，很多网点的业绩指标仍然是由网点主任和客户经理来主扛，这其实就是管理的精细化程度还不高的表现。在网点行长对岗位的职能、认知，以及诸多个金指标的达成特点有了较好的把握之后，指标分配和人员考核等头痛问题，可以迎刃而解。

上次我在一家分行座谈，有两家支行行长也来参会。我说跟他们开玩笑：我猜一下你们领到信用卡这个指标之后，肯定是平均分配，如果你们网点里有15个人，领了150张的指标，那么你们平均每个人是10张，不知道我猜对了没有？说完这俩行长就笑了，说你猜对了。各位，就以信用卡为例，我们需要考虑这个指标的完成难度和销售达成的流畅、特点，例如团队各岗位与客户打交道的时间、地点、所谈话题的深度，这样有些岗位需要多下指标，有的岗位需要少下指标，有些岗位甚至是不需要有指标。各位就这部分可以再做深入的考虑。

最近咱们建行在讲“三综合”，我的理解的本质就是以产品为中心转变以客户为中心。所谓综合就是结合客户的需求，提供综合的服务、产品，综合理财和服务，背景就是以客户为中心的转变。

网点的主流特征客户群哪里？对他们应该采用什么样的经营策略和服务开发技巧？我提一个概念，这也是咱们的一家兄弟分行提出来的，他们的个金部老总在总行提出“三综合”之前就提出：我的网点要做成“客户经营型”网点，我的网点需要“商业化转型”，我觉得这个概念提的非常好。银行转型经历了从结算型网点到服务型网点，从服务型网点向营销型网点，这次转型是从营销型网点向客户经营型网点，把客户当成银行资产或者资源的一部分，进行可持续性的培养和发展。今天在座的各位支行行长，转化你的思维。店长和支行行长的区别？支行行长还是比较行政化的称谓，似乎是我对我的指标负责，我对我的领导负责，而店长则更类似于私营企业主，作坊一样。

这家行的老总说：我们的每个网点都是一家连锁店，而支行行长就是店长。店长的要求要比支行行长的要求要高，不仅考虑收入问题，还是考虑成本，作为一家连锁店追求的就是利润。现在支行行长关心的是指标，关心打分儿，当然还关心领导对自己的印象，这也正常。如果我们能从关心收入、关心指标进一步跨越到关心利润，那么经营的味道就出来了，要考虑划不划算。为什么我们有些支行行长已经对拉大户没兴趣了？已经有点经营的味道了，因为他们已经考虑到成本太高了。

最近我看总行和几家分行也在提“店长培训”，我们备课的时候都要去台湾研究他们的诚品书店，研究SEVEN ELEVEN，这个提法特别市场化，特别有远见。

作为店长，还要关心你的伙计，也就是店员：谁适合办业务，谁适合搞营销；谁最近为什么开心，谁最近为什么郁闷；谁为什么收入低了，谁遇到了什么困难……关键是这些人员对你网点收入、成本的影响。还有最重要的，你网点客户群，网点的发展阶段以及长远的发展目标，作为网点的管理者都要对这些负起这些责任来。