兴业银行资产管理部总经理顾卫平：回归本源，不破不立——新规下的银行理财转型之道

本文为兴业银行资产管理部总经理顾卫平在普益标准主办、江苏银行联合主办的“2018第七届普益标准财富论坛——真资管：数据、金融与科技的深度重构”论坛上的主题演讲实录（经整理）。

兴业银行资产管理部总经理顾卫平在主题为“回归本源，不破不立——新规下银行理财的转型之道”的演讲中表示，中国资产管理行业长期增长的逻辑，并不会因为资管新规的出台而发生变化。银行资管只有做好发展规划设计才能走得更远，因为商业银行的渠道、客户还有一些其他方面的综合优势仍然存在。

银行理财永远在资管行业里面的体系中占据着十分重要的地位，这个地位是不会变的。另外理财子公司也将带来很多新的希望，银行资管过去在体制架构组织机制上面很多的缺陷，子公司以后监管将强制要求弥补上述缺陷并进一步促进提升银行资管业务自身的竞争能力。

兴业银行资产管理部总经理　顾卫平

回归本源，不破不立——新规下的银行理财转型之道

2018年4月27日，资管新规正式发布。2018年9月26日，《商业银行理财业务监督管理办法》发布施行。资管新规及理财细则落地似乎标志着我国银行理财业务进入“最坏的时代”，在打破刚性兑付下银行理财业务如何回归本源是个值得思考的问题。过去理财规模爆发式增长面临“急刹车”，存量老资产和老产品要求在2020年末结束，也面临着处置压力，行业开始面临洗牌和分化，能力亟待重塑。

尽管资管业务面临新挑战，我们也应看到中国资产管理行业长期增长的基本逻辑没有变化，规范发展后资管行业会走得更远，商业银行渠道与客群的比较优势仍在，理财子公司仍孕育希望。可以说我国银行理财业务也将开启“最好的时代”。

在金融严监管、去杠杆、防风险的大背景下，监管层已经开始治理金融乱象，尤其是银行理财方面。严监管下银行理财面临较大的冲击，业务模式转型已是大势所趋。

2.1以净值化为要求，加快产品研发设计

在产品的设计研发方面，有很多要考虑的问题，产品是销售来驱动还是投资来驱动、整个产品的结构该如何设计？我们要研究的资管产品涉及到合规问题、销售需求问题、风控、运维、投资等问题。这是一个比较复杂的过程。

面对复杂过程，我们应以净值化为要求，加快产品研发设计。首先，在产品线布局方面，要尊重客户理财习惯，引导投资偏好；其次，要找准对标行业，做拿来主义者。

比如我们可以直接分析一些主流基金公司、主流商业银行的产品线，在产品线中，有的产品客户很多、有的产品客户的需求量不是特别大，所以我们要区分哪些是冲规模的产品、哪些是属于差异化的产品、哪些是赚中收的产品，进而进行比较好的布局；第三，要先易后难，循序渐进；再者，根据自身情况打造特色产品，形成核心竞争力；紧接着进行细分市场，形成规模效应；最后做到丰富产品线，满足多元化需求。同时，银行理财可借鉴公募基金在产品设计方面的经验和良好做法，构建既符合资管新规要求，又适应我国银行理财客户特点的产品体系。

2.2建立系统化的投研体系

与公募基金相比，银行理财的投研体系相对薄弱。因为很多银行定位理财业务是银行表外业务，投研由资管部门负责，资管部要针对每个产品设计很多投资和风控指标，所以系统化的投研体系就显得尤为重要，投研体系应涵盖策略、行业的大类资产研究框架。在投研体系框架构建时，应区分固收和权益等不同类别资产，建立“自上而下”与“自下而上”相结合的投研框架，建立投资池（债券池、股票池、策略池、管理人池）。

同时还要构建投资经理和FOF/MOM团队，完善投资决策流程。FOF/MOM委外投资能力已成为银行理财大类资产配置的重要组成部分，通过策略、管理人的选择和优化可以拓展投资边界，提升获取alpha的能力。以下是投研体系系统化建立的思路。

FOF/MOM委外投资管理方面，从传统的、仅注重机构或投资经理个人的选择策略，转变为机构+个人的双重考察策略；从传统的仅考察投资经理历史业绩，转变为更注重业绩持续性与投资风格区分的考察。这一转变将完善投资管理，进而打造一个系统化的投研体系。下表是FOF/MOM的委外投资筛选过程：

2.3独立的立体化风控体系

建立风控体系也是重要的方面。一直以来，大数据、金融科技被认为是资管业务的核心推动力，其实风险也是一个核心，也是竞争力重要的体现。过去的风险主要是围绕着信用风险，而现在风险已涵盖资管业务的全过程。在产品、设计、投资、销售、运营方面都需要进行风险管理。因此有必要打造“矩阵式”立体化风控体系，实现由“点”及“线”至“面”的多层次、全流程风险管理。

2.4强大系统支持的运营体系

银行理财转型需重新构建运营体系、细化运营服务的流程、同时进行相应岗位设置、明确责任划分。在运营过程、过程管理、信息披露、风险评价、风险报告等方面都需要建立强大的运营体系，可采取集中交易室概念，集中交易室进行交易和头寸管理。把固收、权益、流动性都在交易室来做，构建一个大的运营系统。

2.5整合和提升销售能力

产品转型阶段，销售管理显得特别重要，过去是刚兑的产品，现在则是净值型产品。因此应该慢慢转变销售习惯，整合和提升销售能力。

2.5.1从“卖产品”向“卖服务”转变

在刚性兑付下，销售主要是“推销产品”，在转型后，理财销售要提供财富管理方案和“卖服务”。我们要站在客户的角度，根据客户财产的情况进行资产配置，一定要从卖产品转向卖服务、卖品牌、卖管理、卖文化。

2.5.2对客户细分和引流，加强投资者教育

对理财客户进行细分，掌握风险偏好和投资习惯等特征，做好客户引流，加强投资者教育。

2.5.3拓宽销售渠道

除行内渠道外，银行要加强与互联网平台类机构的合作，加大拓展直销和专户理财。其次加强对客户细化分类和分流。

2.6金融科技服务理财转型

随着当今科技的发展，金融理财应与金融科技相结合，帮助理财服务转型。并且认识到理财核心业务的短板，借助科技的力量补短板，加强创新。

2.6.1理财核心业务系统短板

2.6.2金融为体，科技为用

（1）补短板

补短板要求补齐与转型相关的核心业务系统短板，加快投资交易、产品估值、风险控制等系统的开发和升级。

（2）重整合

基金公司由于系统比较分散、供应商众多，整合难度大。相比之下，理财系统建设有后发优势，尽可能一体化建设，减少系统交互成本。

（3）高投入

重视信息科技系统建设，加大资源投入和配置。

（4）强创新

在补齐短板的基础上，探索大数据等前沿技术在资管领域的应用。这一过程主要运用的就是金融科技，运用大数据。通过大量的数据分析加工，形成投资策略，做策略的组合和投资的优化。