管理中最常见的错误，是问错了问题！

作为管理者，你是否遇到过这样的问题：下属工作做不好，还经常让你去救火，批评多了就撂挑子不干，不批评又不主动改进。遇到这种情况你是怎样处理的？德鲁克说：别从答案出发，要学会先问“我们面对什么问题”？

场景一

周日，我和先生打算去一个温泉度假村。我们刚出门，在教堂对面的转盘处,一辆从停车场开出的大奔，违规冲了出来。先生一个急刹车, 按响了喇叭。这个肇事的家伙，把手伸出窗外，做了一个骂人的手势，一踩油门跑掉了。

“这就是法国人！我简直不明白，他们吃饭时间，有生意做都不理你，开起车来却这么不要命！……”先生恨恨不平地说啊说……

15分钟过去了……
如果你是我，怎么办？
跟着先生一起臭骂法国的司机？
要不，把先生臭骂一顿：这么没度量，坏了度假的好心情？

可这一骂，心情是好了还是坏了？

我问了先生2个问题。

“亲爱的， 15分钟了，可以放下了吗？”我问。
“等你来开车，你就明白我的心情了。”
“是的。可我更在意你的身体。你这么生气，恐怕对你身体造成的伤害不止15分钟吧？”

把身体看得比什么都重要的先生，不说话了。
我见机转了话题。

场景二

教练，我实在没办法管好这个下属，他仗着跟老板是亲戚关系，公司的制度根本不放在眼里。经常上班不打卡，这个月公司罚了他钱，他不高兴，安排的工作也不好好干了。您能帮我去跟他谈一下吗？

身为上司，如果你的员工向你这么求助，你会怎么做呢？

“好，我安排时间和他谈一下。”有第一次，就有第二次，很快你发现自己整天忙着为下属救火，加班加点也没时间完成自己计划做的工作。

这不是你想要的结果，对吧？

再来看看这种应对方式。

“我没时间。你再好好跟他谈一下，要灵活，一种方法行不通，就换种方法嘛。”结果你发现，下属闷闷不乐地“嗯”一声，最后问题还是没解决。

这也不是你想要的结果，对吧？

我问了她3个问题。

Q：你让我去和他谈，一定是相信我能和他沟通好，是这样吗？A：是的。Q：现在，几乎很少有我沟通不了的人和事，想知道为什么吗？A：想。Q：因为职业的关系，人家有难题，才会来找我。而在帮助人解决问题的过程中，我的能力就这么一点一点地提升了。每一个难题，都是一次提升自我的机会。包括你遇到的这个困难，我可以出面找他谈，但你却失去了一次学习成长的机会。现在，我把选择权交给你：是我出面，还是你自己去找他谈？A：我自己找他谈。Q：那好，我们一起来做个角色扮演，演练一下，让你这次跟他谈话更有效果。

你看，从头到尾，我有命令她去这么做吗？
没有。
我有用奖励吸引她去这么做吗？
也没有。
但是她却由最初的“不愿意”变成了“我愿意”，为什么呢？
会问。

先问“我们面对什么问题”？

德鲁克说：别从答案出发，要学会先问“我们面对什么问题”？在管理决策中最常见的错误，是我们强调寻找正确的答案，而不是正确的问题……最严重的错误，不是回答错误，真正危险的事，是问错了问题。

可是……
大多数人，急着找答案，不会提问。
大多数人，习惯给答案，甚至竭尽全力说服别人听取自己的建议，不会提问。

结果呢？

身为管理者的你， 会不会常有这样的感慨：

为什么员工都不动脑筋，一有问题就来问，开源节流的点子全靠我一人想？
我一遍遍告诉员工要这么做，他偏偏不照做，而给不了我想要的结果？

为什么我该给的股份也给了，员工还是不能像我一样主动去做事，而是要我推一下才动一下？

为什么我花了那么多时间和精力，员工的能力还是不见提升，业绩还是上不去，是我的能力有问题吗？

为什么，为什么呢？

其实，如果不是机制，或者员工自身与企业、与岗位不够匹配，你是可以通过教练的提问方式来缓解、甚至化解这些问题的。

可不是嘛，在培养经理人教练的时候，我经常问他们：如果有两位上司。一位上司总是告诉你问题的答案，要这么做，那么做；另一位上司会抓住机会，通过提问启发你自己找到问题的答案，你喜欢哪一个上司呢？

我听到的一致的答案是第二个上司。

为什么呢？

他们告诉我：因为提问，要经过思考，才能想出答案，这样思考和解决问题的能力都提升了。还有自己找到问题的答案，很有成就感，对自己更有信心，也更有意愿去行动。

而上司告诉自己怎么做，心里不很信服，就会找借口，拖延，甚至干脆不做。就是做了，也不会做到位。然后还会抱怨，都是上司给的方法不好，瞎指挥。

看到这里，你可能在想：原来教练的提问有这样的魔力，我要是会这么问就好了。

你，能学会提问

只要你愿意，你也能学会这么问。

感谢你有耐心读到这里。我现在就教你一个让员工成长，而你又可以解放自己的一问：你的想法是什么？

这是我总结10年经验而提炼出的教练经典5问中的第一问，我称为：不让“猴子”上身的一问。

这个“猴子”不是真的“猴子”，而是指“问题”。这个提法是来自于肯•布兰佳的那本书《一分钟经理人遇见猴子》。

为什么这么问？

说白了，就是把问题又抛回给对方。这样，你作为管理者，不至于整天忙于解决下属的问题，做下属的工作，解放了自己；对下属而言，促使他思考，提升了思考和解决问题的能力，自信心也强了，更有责任感、成就感和行动的意愿。下属做的更好了，在上司眼里就是你带团队有方，这样的助人助己，何乐而不为呢？

曾经有位公司负责人问我：怎么开会才更有效呢？

如果没有因为学教练而养成了“少说多问”的习惯，我恐怕一张嘴就是1、2、3，这么这么做准有效，因为这方面我太有成功经验了。

我是这么做的。

Q：你的想法是……？A：我就是不知道怎么开会。Q：你现在是怎么开会的？A：现在开会都是临时开的，很随意，没什么准备。会，开着开着就说到别的事情了，而且有时候推卸责任，又吵起来，没什么效果。Q：你期望这个会开成什么样子呢？A：得要有准备。Q：如果把会议分成会前，会中和会后三个阶段，你说说看，这不同阶段都需要准备些什么？

就这样，他自己说出了会前要准备些什么,开会过程中注意什么以及会后的跟进。

最后他没有提到的部分，我才分享了我们在英国是如何开会的，供他参考。

你看，很简单吧？

下次员工再来问你这个问题怎么解决，这件事如何处理，你可以问：
你的想法是什么呢？或者变通一下问：

说说你的想法；
你认为应该怎么解决？
你打算怎么处理？

试试看，告诉我结果。不过，问的时候，要留意你的语气哦。否则，让员工觉得你在质问他，就起反作用了。