网点各岗位联动营销案例分享

这个方法说起来其实很简单，就是发挥网点大堂经理、柜员和理财经理这三个对理财和客户维护工作最重要岗位的协调配合作用，尽可能避免目前许多网点普遍存在的理财经理“孤军奋战”做理财抓客户的不利局面，调动大堂经理、柜员与理财经理全方位、立体式做好网点的理财和客户发掘业务。

为更加生动直观的呈现这个方法，我们以一个网点的实施情况为例进行介绍。

网点原有情况
随着城市的发展，某县级市的政治、经济、商业、文化中心纷纷外迁，老城区的发展严重受限。某国有银行县支行原设于老城区，前几年随着城市变化，已在城市新区建设了新的办公大楼。这样，原办公地点便设立为一个A分理处，实施这个办法时分理处共有工作人员9人，其中主任1人，理财经理1人，大堂经理1人，非现金柜员1人，柜员5人，正常情况下对外开放5个柜台窗口。

两年前，距离该分理处两个路口远的一个网点迁址到新城，但存款和账务却划给了A分理处。城市重心的转移和一个大“包袱”的硬性加入，使得A分理处的发展举步维艰：客源极为溃乏、业务量非常低，存款基本处于负增长状态，理财业务更是停滞不前，在每个季度的综合考核中基本都位于支行10个网点中的最后一名。

为验证“三位一体法”是否实用有效，我们选择了这个支行表现“最差”的网点作为试验站。当时的想法是，如果这个网点能够成功，那么其他条件和资源都相对较好的网点就不可能不成功，而最终结果证明，我们是对的。

三大改造过程

进驻后，我们全面考察了该分理处，并与员工进行了交流沟通，发现包括主任在内的所有人员都对理财的整体业务理念和以客户为中心的想法几乎都没有什么概念，开口闭口就是存款、银行卡和网银，而且更棘手的是，网点人员都非常不愿意做理财产品，他们认为客户购买理财产品会影响存款的增长，因此，网点的中心工作就是“拉存款”。

这样做的结果可想而知——本来客户就不多，优质客户又少，结果客户越拉越少，业绩不但不能提升，反而日趋下滑，网点的理财工作几为空白。

为此，在让大家清楚了解了“三位一体法”的整体思路后，我们首先和网点人员梳理普及了正确的理财理念，让大家明白理财业务对客户和网点自身的重要性，认识到维护客户比做产品更重要，消除“理财会影响存款”的错误想法。

在此基础上，我们明确细化了网点每个岗位尤其大堂经理、柜员和理财经理在“三位一体法”中应该担负的具体职责，让大家各负其责，真正形成一个良好的“理财体系”和“客户发展体系”。

1.大堂经理：识别、分流、引导和推荐客户

我们知道，大堂经理是一个网点大堂内的“关键人物”，对整个大堂的服务秩序起着至关重要的作用，这个岗位可以把进入网点的所有客户根据需求分流到不同的环节，如把小额存取、各类缴费、转账等能够用自助设备办理的简单业务引导到自助设备前，必须到柜台办理的业务，则可以帮客户取号后引导到柜台。但我们发现，目前许多大堂经理仅仅起到了分流和维持秩序的作用，可以说是“一分了之”，没有发挥其在发掘优质客户中应有的作用。

在“三位一体法”中，我们要求大堂经理除了做好客户分流工作以外，还要针对不同客户做好识别和推荐。识别优质客户往往有一些参考特征，如大额存取款、开具出国证明、办理第三方存管、主动购买理财产品等，让大堂经理对具备这些特征的客户进行重点关注，并选择适当的时机推荐给理财经理，由理财经理进行后续的维护，深入挖掘客户的理财需求，帮助客户做好理财规划。

为引导大堂经理做好识别工作，我们在大堂经理工作的多个环节进行现场指导，如叫号机，以前该大堂经理对叫号机的使用非常简单，问一下客户需要办理什么业务，凡需要到柜台办理业务的客户，让客户取一个号填单等待即可，多数情况下都是由客户自己取号，白白浪费了许多营销机会。

活动中，我们要求大堂经理改变这种做法，特别是变“客户自行取号”为“大堂经理代劳”，目的是争取更多的机会和时间了解客户的需求：即客户进入大厅后，大堂经理要礼貌打招呼，在不引起客户反感的情况下，有技巧的询问客户需要办理的业务，进行引导和分流，如需取号办理业务的，主动为客户划卡取号，对理财感兴趣的优质客户和潜在优质客户则应主动介绍给理财经理，对需要提前向柜员提示有关事项的，主动替客户向柜员进行提示，可以赢得客户的好感和信任。做好这项工作，能够让我们对进入大厅的客户进行第一次有效识别。

2.柜员：快速准确办理业务+识别推荐客户

在一个网点的人员结构中，柜员通常占绝大部分，A分理处的柜员占了全部人员的56%，因此这个岗位对整个网点的理财工作无疑是非常重要的。根据岗位职责的不同，银行对柜员的要求通常是快速准确地办理业务。

但是迫于指标压力，目前有相当一部分网点除了要求柜员办理好业务手续外，还要营销众多的业务指标，如拉存款、基金销售、卖理财产品、发银行卡等，每天通报，且与绩效挂钩。美其名曰：“众人拾柴火焰高”，但事实上怎样呢？

以A分理处为例，由于每个柜员都有任务，所以在办理业务过程中，还要向客户营销各种产品，千方百计完成分配给自己的指标，根据观察和与柜员的交流我们发现，这样做会带来许多不好影响：一是柜员容易分心，影响业务办理的效率和质量；二由于柜员不是理财专业人士，在介绍理财、基金等产品时存在“短板”，直接、硬性推销比较多，因而经常出现长时间营销不成功、客户也很不满意的情况；三是在客户较多的情况下，会引起后面等待客户的不满，影响整个大厅的营业秩序。这些问题不但不利于柜员个人的营销业绩，而且也影响整个网点的营销业绩，削弱网点的竞争力。

针对此，我们将柜员的主要职责定位于三个方面，一是准确快速地办理业务；二是仅推荐一些简单的银行产品，如借记卡、网上银行等；三是做好客户识别推荐，重点通过客户办理的业务、持有的本行他行银行卡、内部系统显示的客户等级等方面对客户进行识别，对优质客户、潜在优质客户或者有理财需求的客户，适时通过大堂经理或者直接推荐给理财经理，由理财经理在理财单间内进行一对一的深入营销。这些工作，主要是让柜员在大堂经理已经首次识别的基础上，再进行第二次识别。

为调动柜员识别和推荐的积极性，对理财类业务不下达硬性任务，只作为加分项，而且推荐成功并由理财经理营销成功的，则根据各岗位参与情况，在柜员、大堂经理、理财经理之间进行分成，凡首次推荐成功的，柜员占大比例，后续再有营销业绩的，可以根据情况继续分成。

3.理财经理：对各岗位推荐客户跟进维护

一个网点的理财工作，应该以理财经理为中心。因此，我们在大堂经理和柜员的职责中规定他们要积极向理财经理推荐客户。对这些客户，我们则要求理财经理进行积极严格的维护营销，比如对各岗位现场推荐成功的客户，理财经理要热情接待，及时进行一对一的沟通，根据客户的实际情况进行资产配置和产品营销。

有时由于各方面的原因，可能柜员或者大堂经理推荐会不成功，但要求他们也要即时派发理财经理的名片，并于日终时登记报表报给理财经理。对这些客户，我们要求理财经理必须在一定的时间内回访完毕。

对柜员和大堂经理推荐客户的营销情况，理财经理要在合规合法的情况下做好登记，并持续登记后续维护情况，定期向柜员和大堂经理通报，以便他们了解和掌握自己推荐的客户维护情况，从而不断增强识别和推荐优质客户的积极性。

对于营销不成功的客户也要及时向网点主任和推荐人反馈说明情况，对于因为非客户原因而营销不成功的情况，理财经理要承担一定的责任，比如扣分等。做好这些工作，能够使我们对客户在进入网点后做出第三次识别，并进行深入的理财需求挖掘，这次识别是在前两次识别基础上的最有效的识别。

通过工作职责和考核办法来规定和引导网点各岗位都要积极向理财经理推荐客户，可以在较大程度上解决许多理财经理面临的“没有客户维护、业绩难以增长、专业难以有效发挥”的窘境。

但仅仅依靠这一方面来支撑整个网点的理财业务和优质客户增长是不够的，还可能会让一些理财经理养成“惰性”心理和被动“等食吃”的习惯。因此我们还规定，理财经理在做好对各岗位推荐客户的关系维护的同时，也要积极外拓、内部挖掘客户，增加优质客户数量。

一方面，要求他们经常查看客户维护系统，分析客户的资产、负债等，发现营销机会，主动邀约客户来理财室洽谈；二是要求理财经理主动拓展新客户，在处理完正常理财业务的基础上主动将理财单间“前移”，到大堂内利用自己的专业理财和营销知识发现客户，积极实施定向精确营销，深入市场单位，或邀请客户来网点参加理财沙龙和联谊会，继续挖掘优质客户。理财经理外拓和大堂挖掘客户以及举办理财沙龙的次数和质量，在理财经理的整个考核中会占有较大比重。

“三位一体”实施效果

通过实施“三位一体”法开展理财和客户发展工作，效果是非常明显的，仅仅三四个月左右的时间，整个网点便发生了令人难以置信的变化：

其一，全体人员的营销热情非常高，都能够从识别、挖掘、维护优质客户和提升网点整体竞争力的角度做好协调配合，大厅秩序明显好转，工作效率大大提高。柜员和大堂经理识别推荐客户的积极性较高，过去那种各自为战、独自营销的局面不复存在，代之而来的是互相信任、互相配合，共同做好客户的发展维护工作。尤其值得一提的是，柜员虽然取消了理财任务，但整个网点的营销业绩却大幅增长。

其二，实施这个办法之前，由于怕影响存款增长，分理处的理财产品发售非常少，在支行所有网点中总是倒数；活动结束时，理财产品发售呈现大幅度增长，发售理财产品的种类和笔数都是最多，在此期间增长了一大批理财新客户。

其三，虽然发售了相当多的理财产品，但网点的存款不但扭转了负增长的势头，更实现了较大幅度的增长，活动结束时在支行10个网点中名列第二。这主要得益于把理财产品作为维护客户、调整客户资产结构的重点来做，许多客户特别是以前没有购买过理财产品的客户都被吸引，其中有相当一部分把在他行的存款转来购买理财产品。加之当时有许多几十天的短期理财产品，一些客户抱着试试看的心态购买，到期后暂时没有合适的理财产品承接，便以存款的形式放置在银行，结果使理财产品与存款实现了良性循环。随着这一模式的深入推进，这种优势必将会得到更加明显的体现。

其四，中高端优质客户实现大发展。活动结束时，该分理处的财富客户增长幅度在所有网点中名列前茅，并遥遥领先，其他优质客户的增势也十分喜人。这些客户绝大部分都是各岗位的员工共同努力识别、挖掘和维护的结果，许多客户都非常认可该分理处这种团结协作的精神和做法，觉得在这里能够受到最大限度地重视和关心。新的优质客户的增长和存量客户的资产提升，使各级行一直都在努力强调的客户结构调整工作在该分理处得到了有效落实。