导读许多单位都希望通过自己的激励措施来调动员工的积极性和主动性，然而在现实中，激励效果却不那么明显。之所以会出现这种情况，很大程度上在于：管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。
单位经常出现的问题是违章的问题，也就是我们一再提到的纠正型问题。那么，我们应该如何解决这些问题呢？
许多人都会想到——考核。出了问题，考核啊！这也是大部分人都会采取的方法。
但是，我们的问题往往就出现在考核上。
实际上，奖惩是博弈的结果，管理层与操作层面对奖惩会有自己的理解和诉求，如果企业在奖惩政策的设计上过多地偏向于管理者的自我认知和习惯倾向，这会使奖惩的效果大打折扣，甚至是适得其反。
有个企业的中层干部和我说，如果你要针对某一位员工提出问题，对方会有很大的抵触，甚至会发生直面的冲突，“问题考核”很难进行，10个问题也只能有选择性地考核2到3个就不错了。车间层面也一样，“有的班组甚至连50元钱都扣不下去”，而且车间面对来自上面的考核也往往是“模糊处理”，大事化小，小事化了，甚至为下面的员工开脱责任。
问题出在什么地方呢？我查阅了他们的月度考核通报，发现中层干部在“问题”方面的处罚几乎是零考核（事故除外）。公司在日常专业检查中发现问题，直接考核到车间，并不对某些人，更不要说对中层提出考核意见了。
我相信，奖惩的结果就是博弈的结果，如果企业在在奖惩设计上偏向于管理层的认知和习惯，那么操作层在执行上就会有自己的理解和诉求，最终的结果往往是，操作层的一些不合理的诉求和想法会得到一定程度的满足。
为什么这样说呢？
我们从这个企业的问题奖惩设计上可以得到这样两个结果：一方面，有了问题，就把问题的责任（处罚）简单化地推给操作层，而不是相应地考虑是不是应该同时追究管理层的责任，这给操作层带来了极大的压力和不满。反过来，在一定程度上又影响了管理者从严的态度和行为（对自己不严，怎么会对别人严呢？），管理层普遍存在有“嘴硬手软”的现象。
另一方面，管理层在执行政策上留有余地，或者搞下不为例，会使得操作层对制度的执行和奖惩政策的理解产生自己的解释（既然张三没有受到处罚，是不是我也可以这样做？），操作层在犯错试错方面普遍存在有侥幸心理。结果，问题不仅没有得到纠正，以后还会大概率的发生。这是许多企业纠正型问题得不到解决的一个主要原因。很多管理者，特别是一些高层管理者只看到了奖惩权力的一面（自己有制定和决定奖惩的权力），而没有看到奖惩博弈一面（上下之间、利益之间的冲突与平衡）。看到基层问题一大堆，常常会把问题归结于“管理不严”“老好人思想”“操作层素质低”等原因，实际上，大多的情况是你的奖惩设计出了问题。
一个好的奖惩机制的建立主要体现在两个方面：一是奖惩背后的目的要清晰明确（你想得到一个什么样的结果？想促成一个什么样的行为和态度？）；二是奖惩要满足对方的需要（奖惩的方式和内容是对方想要的，或者是能够影响对方行为态度的关键要素）。
有一位富翁告诉他的儿子：“不用担心没钱花，我死以后都是你的。”
过了两年，这位富翁发现他的儿子对他有些不耐烦，总是盼着他早死。他感到很郁闷，他的好朋友，一位牧师给他出了一个主意。
有一天，他叫过自己的儿子说：“我在余生中每一年的年初会给你5万美元，一旦我去世，剩下的钱将会全部捐给慈善机构。”
从此以后，他的儿子的行为态度发生了根本的变化，不是盼着他早死，而是期盼她长寿。
长寿是富翁的目的，钱是儿子的需要。一开始，富翁制定的奖惩政策并没有明确指向“长寿”这个目的，甚至与“长寿”没有丝毫的关系，儿子的需要也是“遥遥无期”。而最后的奖惩政策很清晰了，富翁的目的与儿子的需要很好地结合在了一起。
正如诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼谈到的：一切悲剧源于不当的激励。对于所有经济体，最根本的问题都出在激励机制上。
如果问题没有得到解决，一定是你的奖惩设计出了问题。
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