如何高效调配网点员工岗位？

银行基层员工实在是辛苦至极，朝7晚5，还要开晨会、还要考试、还要培训，平时还得练业务技能，想休个假串个班，还得等支行长统筹安排后才能定夺；遇到节假日，个别聪明的老员工不休息，让新员工休息有木有？为了那点三倍工资，真心醉了！

那么，问题来了，作为网点行长如何科学合理的分配资源，聚人心的领导才能才是能力，请看此篇打开脑洞的文章一一解答心中疑惑：

问：如何合理分配员工岗位？

答：科学分配，不然谁佩服你？

按照当前银行的用人规定，新入行的大学毕业生必须先到基层网点锻炼一定的时间。今年7月份以来，一大批新进员工被安排到网点工作，他们充实到网点后，网点必须重新分配岗位，构建新的劳动组合。也就是说，每年的八九月份，银行网点都面临着一次员工的岗位调整。

岗位分配是一项极其重要的工作。但令人遗憾的是，网点经理在给员工分配岗位时，往往出现了不少问题。让我们先来看看下面这个案例：

错配客户经理引发的思考：

今年8月份，某一银行网点分配来了一名大学毕业生，该网点的经理在调整岗位时，让这名毕业生做了柜员，同时，将另一名去年大学毕业的行员小张调整到客户经理岗位。

小张是知名高校金融专业的高才生，入行后分配到该网点作柜员。他通晓金融知识，沟通能力强，还是行里的演讲高手，去年还获得了市分行的“先进工作者”称号。这样优秀的员工做客户经理，其业绩应该是十分不错的——网点经理对小张给予了很高的期望。

但实际上，3个月下来，小张的产品销售业绩却非常差，就连如今较好卖的基金也也无法成功销售几单。网点经理观察了小张平时工作的情况，发现他对工作很用心，也很卖力，对每款产品的要点和卖点熟悉到都能倒背如流，客户听了他的产品介绍后也都没有什么疑义，但就是不会在他手上购买产品。

针对这一情况，网点经理走访了多位客户后，终于发现了问题所在：小张长了一张娃娃脸，一脸的稚气，给客户的感觉就是太嫩，没有工作经验，在他手上购买产品感觉不放心。特别是当客户得知他才工作两年后，对他的专业水准就更加不放心了。

得知原因后，网点经理又不得不把小张重新调整到柜员岗位，另找了一位具有丰富工作经验的员工来当客户经理。

问：网点怎么做？

答：加强人力资源管理培训

提升网点经理分配工作岗位的能力，首先要提高他们的人力资源管理水平。一个网点经理掌管着少则八九名，多则二三十名的员工。没有人力资源管理知识和技巧，网点经理是很难胜任工作的。因此，要加强对网点经理的人力资源管理培训。

从目前来看，当前的银行培训，基本上是集中在业务知识、营销技巧、风险防控、自我解压等方面，少有管理行（包括二级支行和支行）对网点经理进行人力资源管理的培训。许多网点经理都缺乏人力资源管理知识、能力和经验，面对管理工作也都力不从心，管理员工大多是“跟着感觉走”，边行边试，直到试到合适为止。

这种 “摸着石头过河”的摸索式人力资源管理经验的积累方式，是缓慢也是凌乱的，不仅效率低下，而且成本很高，常常耽误了网点的业务发展和业绩提升。还有一种人力资源管理的方式就是“传、帮、带”，即新的网点经理私下向老的网点经理学习管理经验，这种方式也容易导致错误的管理方式代代相传。

因此，从二级支行的层面来说，不仅要举办业务培训，还要举办专门针对网点经理的人力资源管理培训班（特别是新上任的网点经理亟待人力资源管理培训)，让网点经理系统地、全面地学习和掌握人力资源管理的知识和技巧，从多角度、多层面提升他们的管理素质。

当然，加大对网点经理的人力资源管理培训力度，最为有效方式是分行于年初将此课题纳入年度培训计划中。这样，网点经理的人力资源培训就会有保障，就会得到最大程度的落实。

问：网点怎么做？

答：加强岗位分配指导，要有原则！

支行作为基层网点的直接管理者，要在日常工作中加强对网点员工的岗位分配指导。在实际工作中，不少支行的管理者往往是把新入行员工分配、老员工调配给网点后，就撒手不管了，任由网点去折腾。这种“充分放权”的岗位调配方式，可适用于资深的网点经理身上，但对于资历浅湿的网点经理来说，却是不合适的。

因此，支行的管理者在分配员工到网点时，要视情况对岗位分配加以指导。指导的方式可多样化，目的就是要达到合理的岗位调配结果。

一是全盘指导。当一个网点新调增２个以上员工时，网点的劳动组合可能要做一次较大范围的调整。网点为了提高劳动效率，也需对整个网点员工岗位进行全面调整。管理经验不足的网点经理很难做好此项工作。作为支行管理层就应在此时伸出援手，帮助网点经理做好整个网点的人员调配工作，做较为全面、细致的人力资源管理的指导工作。

二是个别建议。在网点原先的岗位分配较为合理的情况下，新增加一名员工或需要对个别员工的岗位进行调整时，支行管理者对网点的指导就不需要那么全面，只需要对新员工的岗位安排或是个别员工的岗位调整进行必要的提醒或是建议。特别是当一名个性很强的员工因不适合在原先的网点工作而调整到新网点时，支行管理者就是对该员工在新网点的岗位安排给予必要的建议和提示，以防该员工仍旧不能适应新网点，甚至给新网点的工作带来麻烦。

三是竞争上岗。在实际工作中，当一个网点增加一名新的优秀员工，网点经理想给予重用，但又担心网点其他员工不服气，闹矛盾时，支行就要帮助网点举办一次竞争上岗活动（可以是竞职演说，也可是劳动竞赛活动），让优秀员工的能力充分展示出来，从而达到“用对人”的目的。

问：营业室主任怎么做？

答：注重科学分配岗位，不能交人分配。

网点作为用人的集体，不管上级行如何的支持与指导，最为关键的还是要自己下功夫。网点经理要结合网点自身的实际情况，从多个角度科学地分配员工岗位。网点经理要想科学分配员工的工作岗位，必须要综合考虑如下几个因素。

一是工作能力。在分配工作岗位时，首要考虑的因素就是员工的工作能力和经验。特别是在一些重要岗位上（例如客户经理岗位、柜员主管岗位、营销主管岗位），必须充分考虑员工的工作能力和经验。例如，只有懂产品、会营销、乐营销的员工才能安排在客户经理岗位上；只有懂业务、会管理、敢管理且工作经验较为丰富的员工，才能用任柜员主管岗位。在安排具有一定管理角色的岗位时，工作经验也一个必须考虑的因素。因为让资历深的员工来管理资历浅的员工，往往更容易实现预期目标；相反的，如果让资历浅的员工来管理资历深的员工，不是要花费很长时间来磨合，就是效果不如预期的好。

二是员工性格。这是网点在安排员工岗位时必须要考虑的因素。有的员工具有很强的营销能力强，但他（她）不热爱营销岗位，不爱整天汗流浃背地跑在大街小巷里做外拓。这样的员工，网点经理可以引导，但在引导不成的情况下，就不能因为他（她）的营销能力强而强行分配至客户经理岗位。有的员工，做营销不行，但手脚快、态度好，这样的员工首选的岗位应该是临柜。

三是员工关系。网点员工虽然不多，但再小的集体也会有人际关系问题。因此，网点经理在安排员工岗位时，也要考虑员工之门的关系。关系融洽的员工最容易成为最佳搭档，他们可以构成一个最佳的劳动组合。相反的，不融洽的员工尽量不要安排在同一个劳动组合里，否则不仅工作做不好，还会进一步影响整个网点的工作氛围。

四是历史情况。在网点的工作岗位分配实践中，当某员工不满意对他的岗位分配时，常常会冒出一句：“以前从来都没有这样安排的。”这就是“历史情况”。一些员工很遵从“以往惯例”，也很容易接受以往存在的情况。因此，在分配工作岗位时必考虑须本网点的历史因素，让一些有历史情节的员工找到心理上的依据和安慰。

五是家庭因素。员工的家庭状况会很大程度上影响员工的工作状态。网点经理在安排员工岗位时，要从网点延伸到家庭，以体现人性化管理。例如，对有家人生病需要长期照顾的员工，不宜安排经常要加班加点的工作岗位上；再如，对于已婚且两地分居的员工，不能安排周六周日要上的岗位。此外，还要考虑员工家庭成员的上班情况，例如上班“两班倒”的网点，当某员工的配偶的上班时间也是倒班制时，就尽量不要让该员工与其配偶同一个时间上班，以便员工家庭可以更好地运转。

六是社会关系。员工的社会关系，是银行（特别是中小银行）招收员工的一个重要参考因素。这个因素，在网点给员工分配工作岗位时也要给予考虑。例如，某个员工具有很强的社会关系，支行和网点的许多大单业务都是缘于他（她）的社会关系而营销成功的。该员工的家里对支行和网点的要求就是让该员工的工作不要太辛苦。此时，从大局出发，网点经理在分配工作岗位时，就要给予相应的“照顾”，否则相关人士就不会“照顾”支行和网点的业务。这是个让人头痛但又不得不考虑的因素。

如何合理地调整与分配员工岗位，关系到银行网点员工工作关系是否融洽、网点劳动是否高效、网点工作业绩是否良好，甚至还会影响到网点的安全运营。网点经理在分配工作岗位时，要综合考虑上述因素。在综合考虑上述因素时，各项因素可以有主次之分，但不可遗漏，否则所作出的岗位分配方案或是决策就会缺陷，进行影响网点的生产和运营。