郑州银行董事长王天宇：中小银行发展供应链金融的实践探索

中小银行是我国金融体系中的一支重要力量。近年来，随着我国经济增长由高速增长阶段转向高质量发展阶段，金融监管趋严，利率市场化逐渐完善，中小银行发展业务面临严峻挑战。2017年2月，商务部等10部门制定了《国内贸易流通“十三五”发展规划》；2018年5月，商务部等5部门印发《商贸物流发展“十三五”规划》，明确提到发展、推广供应链金融；2019年7月，银保监会发布《关于推动供应链金融服务实体经济的指导意见》，鼓励和规范银行业金融机构为供应链上下游企业提供融资、结算、现金管理等一揽子综合金融服务。在不断叠加的政策红利背景下，发展供应链金融成为中小银行探索服务实体经济，并实现可持续发展的突破口。

郑州银行董事长  王天宇

供应链金融对中小银行意义重大

深化支持中小企业发展定位的需要。支持中小企业发展，是中小银行基本定位的重要内容。但中小企业普遍存在抵质押担保不足、信用信息不对称、抗风险能力弱等问题，融资难、融资贵的问题始终得不到妥善解决。在供应链金融中，银行可以通过核心企业搭建“1+N”用信模式，重新构建信用评估范畴，实现大中型企业的信用捆绑、封闭式资金运作及资金流、物流的双向控制，降低了中小企业贷款准入门槛和融资风险。中小银行通过大力发展供应链金融，也可以有效整合商流、物流、资金流、信息流等各类信息，把更多金融资源配置到经济社会发展的重点领域和薄弱环节，并通过对宏观环境和核心企业信用的有效管控，把握整个产业链的潜在风险，为中小企业提供高效率、低成本、风险可控的精准金融服务。这也与扩大金融有效和中高端供给、减少无效低端供给的金融供给侧结构性改革的要求相吻合。

中小银行公司金融转型的需要。在经历了快速发展的“黄金十年”后，中小银行纷纷在回归主业、服务实体中，探索适合自身发展的商业模式。如“人海+科技”模式，以泰隆银行、台州银行为代表，通过营业网点社区化、营销队伍周边化、营销活动社区化等方式不断融入社区，探索出“三品、三表、三三制”服务模式，走街串巷和数据分析相结合，深化服务小微企业；“政府平台”模式，以苏州银行为代表，通过与苏州市政府合作，搭建苏州综合金融服务平台，通过“互联网+云平台+大数据+工作流”的模式，服务本地创新创业型小微企业；“供应链金融”模式，以北京银行、徽商银行、郑州银行为代表，依托核心企业的实力、资信状况等，积极拓展核心企业上下游小微企业集群的金融服务，借助核心企业的行业地位把控其贸易链的风险，同时借助信息化技术解决信息不对称问题，实现客户结构的下沉，批量服务中小企业。

推进中小银行高质量发展的需要。牢牢把握高质量发展的根本要求，是新时代各行各业转型发展的基本遵循。为了有效应对错综复杂的经济金融形势，中小银行普遍开启高质量发展之路，即摒弃规模情节、速度情节，注重精细化、低成本、高收益的增长模式。发展供应链金融，符合中小银行高质量发展的题中之义，一是可以优化业务结构，供应链金融通过核心企业及其上下游现金流闭环运作，吸收低成本资金；同时开展资金撮合、财务管理等业务，增加中间业务收入，优化盈利结构。二是可以转变风控模式，供应链金融具有低风险、期限短、自偿性的特点，即银行提供的融资都有与其相对应的贸易项下的未来现金流作为直接还款来源，可将违约损失概率降到最低。三是可以转变营销模式，设立行业营销团队，制定专门的行业营销方案，由单一的营销模式变为批量营销；同时目标客户更加聚焦，主要客户为核心企业，及其上下游的供应商、制造商、分销商、零售商乃至终端用户构成的网链客户。

中小银行发展供应链金融现状和问题

近年来，中小银行利用互联网、物联网、区块链等技术，与科技企业、产业龙头企业合作打造线上供应链金融平台。该类平台可分为三类，分别为“传统供应链金融的线上化平台”、“融合多项互联网科技的供应链金融平台”、“大数据风控供应链金融平台”。

尽管开展了尝试和探索，中小银行发展供应链金融仍在初始阶段，仍需要不断完善和优化，当前主要存在以下问题。

一是区域性限制。中小银行多为地方性银行，除少数外，不能跨区域设立机构。而供应链核心企业及其上下游大多遍布全国。单靠一家银行，较难把控异地业务风险，也很难为全链条企业提供优质服务。因此，传统供应链金融对中小银行很不友好。

二是难以满足个性化需求。当前大多数供应链金融平台，提供面向所有行业的产品，缺少针对行业的个性化产品，难以满足不同行业、不同企业的差异化需求。

三是产品同质化易导致价格战。核心企业是发展供应链金融的关键，也是稀缺资源。当前各家银行依托核心企业推出的供应链金融平台及产品具有相似性，其中部分大型银行资金成本低、授信利率低，中小银行不具备利率竞争优势，对业务开展不利。

四是对科技水平要求较高。相比于五大行和全国性商业银行，城商行科技实力普遍薄弱，难以独立开发出供应链金融平台，需要从外部购买技术，这不利于打造区别于其他银行的核心科技竞争力，且系统出现问题或客户有需求时不能及时解决和优化；同时供应链金融平台需要每年更新和迭代，对中小银行的科技实力要求很高。

郑州银行发展供应链金融的实践

面对上述挑战和问题，郑州银行从2016年起聘请麦肯锡公司，开展深度的优势挖掘和资源整合，集全行之力建设商贸物流银行。商贸物流银行最核心的业务就是供应链金融。通过全方位的管理改革、业务创新、团队建设和科技建设等，全力解决供应链核心企业及上下游企业的融资问题，也为中小银行发展供应链金融提供了借鉴和参考。

明确战略导向，优化资源配置

供应链金融是一项系统工程。要做精做专、做出特色，必须要有自己的核心竞争力，具备战略魄力和强大执行力。郑州银行把商贸物流银行建设作为三大特色定位之一，列入2016-2020战略发展规划，并开展富有成效的宣贯，确保全行上下思想一致、凝聚共识。一是优化组织架构。在总行组建“三部二中心”（公司业务部、交易银行一部、交易银行二部、风险评审中心、业务支持中心）的大公司事业部，理顺公司条线管理架构、管理流程，提高供应链金融专业化运营水平。二是加强落地执行。在分支行选取若干分支机构作为商贸物流标杆行建设对象，开展定期排名评比、定期检视、针对性培训和辅导等工作，以标杆行建设推进商贸金融战略的落地。三是加大考核倾斜。建立战略地图全面预算体系，人力、考核、费用等资源配置向商贸物流银行建设倾斜。分支机构加大商贸物流业务落地量考核，对表现突出的予以重奖，有效调动经营单位积极性。

创新业务模式，加快“五云齐放”

围绕供应链上下游企业的痛点和难点，郑州银行聚焦供应链的商流、信息流、资金流、物流，建设“五朵云”线上平台，打造供应链金融的核心技术。

“云交易”为集国内外、本外币支付结算、结售汇等功能于一体的专业支付结算、现金管理服务平台。目前，基于不同规模、不同行业客户的交易结算、财资管理需求场景，郑州银行已成功研发包含集团现金池、跨行资金管理云平台、交易资金监管、社银直联、非税电子化、易缴费、银法通、智慧住建等数十个交易产品，有效增加了各类客户的使用粘性。

“云融资”为开放式在线供应链融资平台，基于预付款融资、保理/再保理、信用证、票据等产品，通过定制或者标准两种模式，为核心企业上下游企业提供全流程在线融资服务。该平台也可以与核心企业建立的供应链金融服务平台、第三方科技公司的供应链平台系统进行对接。截至2019年6月末，云融资通过直联与间联方式合作客户150余户，融资金额超过人民币60亿元。

云物流，为物流行业提供“一站式”金融服务的线上平台。代收货款“D+0”融资产品，当日透支，当日回款，无利息支出，解决物流公司“代收”和“代付”痛点；运费保理、数据融资等金融产品，充实物流公司的运营资金；开展多种资金归集方案，助力物流公司及时回笼资金。

云商，是为核心企业打造的线上化供应链管理平台，是为解决中小微型企业融资难、融资贵问题而打造的全线上化融资服务平台。平台上使用的电子结算凭证“鼎e信”是一种可拆分转让、可融资变现、可持有到期的新型电子化付款承诺，把核心企业信用延伸到上游多级供应商，解决中小供应商融资问题。截至目前，云商平台上核心企业累计授信18亿，平台开立鼎e信金额1.88亿元，平台已帮助核心企业上游中小微型企业累计融资1.15亿元。

云服务，为中小微企业的免费增值服务平台，提供财务和业务管理类增值服务。包括微账户、微金融、微咨询三大模块，是为我行对公客户提供便利服务的的对公移动端产品，为企业客户精准推送行业洞见报告及前瞻行业分析，同时提供对公在线预约开户、动账提醒、银企对账等金融增值服务。

强化基础支撑，健全管理机制

发展供应链金融是一个“破旧立新”的过程，基础管理支撑必须跟得上。郑州银行持续加强人才、科技和制度建设，为发展供应链金融奠定坚实基础。

人才方面，一是加强产品经理、风险经理、客户经理、独立审批人“四位一体”的团队建设。二是实施“建团队、促成长、高激励、强管理、严退出”五位一体的客户经理产能提升改革，创新影子绩效系统，建立权责利清晰且相匹配的团队管理机制。三是梳理供应链金融产品、授信审批等知识体系，开展分层次培训，健全对公业务培训体系。四是加大专业人才的引进力度，不拘一格从金融同业、供应链金融公司、金融科技公司引进专业人才，充实各类人才缺口。

科技方面，成立金融科技创新实验室，组建敏捷开发团队，科技、业务、合规等多部门联动参与，时刻对用户需求、科技应用、场景变化保持敏锐，持续增加对供应链相关技术和系统的科技资源、人力资源、财务资源配置，不断提高科技产出的快速交付、持续迭代能力；运用“网络爬虫技术”和大数据，搭建大数据风控平台和大数据营销系统，上线存量客户上下游关系图谱，通过立体化、多维度智能决策，基于存量核心客户主动筛选一批上下游中小企业，提供全方位、综合化的“一揽子”金融服务。

制度方面，一是建立PMO跨部门协调与决策机制。每月召开PMO重点项目推进会，会议由行领导主持，对项目进展按照“红黄绿”灯给出总体判断，对存在问题及待决策事项进行充分讨论，并给出现场决策。二是建立销售检视机制，定期召开检视会，跟踪分支行业务推进情况，并将业务线索推送至各产品部门，产品部门根据业务线索设计产品方案。同时对重点指标、营销竞赛、新产品、重点业务案例和重点政策调整等信息进行宣讲，强化总分联动。三是建设符合商贸物流银行特色的风险管理体系与机制，包括全行风险偏好、信用政策、分行业授信指引、1+N模式下的分行业授信模型、贷后管理机制等。

同业联动发展，打造金融生态

秉持“共商、共建、共享、共赢”的原则，郑州银行于2018年4月份在北京发起成立“中国商贸物流银行联盟”，目前已成功举办两次高峰论坛，发布两期《中国商贸物流银行白皮书》，发展金融机构、类金融机构、行业龙头企业等39家会员单位。联盟旨在通过科技资源、资金资源、信息资源等的开放共享，实现信息流、商流、物流、资金流的“四流合一”，打造供应链金融的新生态。一方面，在异地金融机构的互惠合作下，中小银行可有效实现对异地供应链企业客户的结算、融资、撮合服务；另一方面，可实现同业资产的买卖，为银行同业间资产的快速流转变现、资金头寸调剂、资产结构优化等提供平台与渠道，释放更多支持实体经济的金融资源。

中小银行发展供应链金融的对策建议

供应链金融具有广阔的发展市场，已成为多家银行业机构重点发力的领域。中小银行应该把握发展机遇，从以下几方面着手，推进供应链金融尽快打开发展局面。

一是加强同业合作，打造供应链生态。相对于国有五大行及全国性股份制银行，中小银行规模较小、实力偏弱，且大多经营限于一域，对于全产业链上下游客户的延伸服务，无法做到全面覆盖。当前，中小银行高质量发展的诉求相同，面临的发展问题和困难相似，可以尝试建立或参加行业联盟，通过报团取暖，共享在供应链金融领域的先进理念、模式、经验，尤其是可以通过互相提供异地结算、尽调等服务，使发展异地业务成为可能。

二是拓展数据应用，提高风控能力。供应链金融虽然基于核心企业开展，但绝不能完全基于核心企业信用把控全链条的信用风险，仍然应该针对不同企业行为建立差异化的风控策略，从严把控风险。随着5G时代到来，大数据、云计算、物联网等信息科技必将更加成熟，以前无法获得或很难获得的数据将变得容易获得。中小银行应该尽快提高数据应用能力，运用规范化、高频次、可验证的海量数据进行科学分析，为企业精准画像，实现基于数据流的全流程风险管理，减弱对产业链核心企业的依赖性。

三是加强行业研究，精准把握行业痛点。在资金规模和成本不占优势的情况下，中小银行可发挥区域经营优势，集中资源重点研究本地优势行业，通过召开银企座谈会、建立客户体验调研团队等方式，深入了解本地优势行业在资金、信息、物流等方面的运行痛点，为本地优势行业提供最契合、最精准的金融服务，增加当地核心企业粘性，进而大规模拓展其上下游客户，以综合化、全方位的优质金融服务赢得更大市场份额。