品钛魏伟：金融科技决胜B2B服务的关键点

来源 | 品钛 魏伟

“缺乏实战经验的服务商并不知道银行业务端的真正需求，甚至客户自身技术人员也不清楚真正的需求是什么，这样的‘赋能’是很难产生意义的。”

“品钛会站在金融机构的角度去理解问题……然后才是运用技术等辅助手段来帮助对方。”

“只是将一套系统卖给银行是远远不够的，我们还必须有一些增值服务去解决银行现阶段可能面临的一些挑战，比如如何获客，如何提高风控能力，如何提升运营和贷后管理效率等。”

——品钛创始人兼CEO魏伟 硅谷分享语录

品钛创始人兼CEO 魏伟

近日，品钛创始人兼CEO魏伟作为主讲嘉宾，出席了由真格基金在美国硅谷主办的一场金融科技（Fintech）交流沙龙。与会人员包括硅谷创业者以及Google、Facebook、eBay等科技与金融领域从业人员等。

会上，魏伟分享了十多年来从传统IT服务商到金融科技服务商的创业心路历程、品钛的主要业务和发展模式、以及对中国金融科技B2B服务发展趋势的深刻观察和见解。我们将部分演讲内容加以摘录改编如下：

传统金融IT服务的困局：业务不熟悉 客户不在乎

中国的金融科技行业，已经有十多年的历史，早期是比较纯粹的IT服务。在那个起步阶段是由不懂金融，只懂技术的外行来主导的——我曾经也是其中一员。上大学的时候我学的是通信，入行在华为，先在华为做路由器，后来在诺基亚和飞利浦半导体都工作过，再后来我创立了一家软件公司，主要为金融机构等客户提供IT服务。2007年这家公司与当时中国最大的软件服务公司文思创新合并，我则担任文思主管移动技术服务的副总裁。在文思的最后一年时间里，我主要分管创新业务，挖了几个项目出来。那几个项目都是做帮金融机构提升用户效率，提升用户体验。

当时软件公司对金融行业的理解，还是有点外行看热闹的感觉。觉得人家这不行那不行的，但是做的东西并不能让客户满意。现在回想起来，最主要的原因就是因为你真的是不懂人家的业务。你在金融行业外头漂着，觉得有些东西是不是可以提升客户的业务，但是做了半天却发现人家不在乎。我现在才知道为什么人家不买，是因为当时的软件商并不理解金融的核心业务。人家核心的痛点还没来得及解决，你这边边角角解决一些问题没啥用，人家不那么在乎这件事。

在当年的环境下，IT公司不懂金融，需要靠银行来想象系统该怎么做；而银行不懂技术，又没法提出正确的需求，整个金融IT行业进入一个恶性循环里面，这个也是我后来离开的原因。

现在反思一下，这种恶性循环产生的原因，是当年IT厂商自己的定位出了问题。你是把自己定位成一个创意的产业，还是一个执行的产业？如果是创意的产业一定是有风险的，你要去投资一些东西，如果投好了它会很卖钱，投不好它会砸在里头。但是执行的产业呢？是一个比较安全的投资，当时大家觉得中国劳动力便宜。2007年文思上市的时候也在说这个，不管公司喊过多少创新的口号，但是在执行的方面倾注了太多的精力，上市之后它的每一笔收购都是买业务，从来没买过技术。公司评价扩张规模就是多少人，假如今天公司有一万人，又收购了两千人的公司，那保证销售额提升20%，特别好算这个帐。

但是大家现在知道，2007到2011这四年里，中国劳动力的成本迅猛上涨，加上BAT抢人，这种人力密集型的IT外包已经没有竞争力了。当年我们还曾经对标过印度的软件公司，现在已经没有人提这个了。现在看看IT外包这个行业，工程师年龄严重老化，平均年龄接近40岁，正是这种困境的反映。

此外，因为不能深入了解金融业务，所以IT行业始终只是一个人力外包的地位，价格也起不来，甲方压价很严重。一个工程师是什么公司，什么职称，多少年经验，明码标价，价低者中标。这不是一个有尊严的创造性产业。

互联网金融大潮下的企业服务：这次不一样了

在离开文思之后，2012年我跟几个合伙人开始了第二轮创业，之所以选择在互联网金融这个领域，跟我们这几个人的背景有很大关系，这几个合伙人有做IT的，有做金融的，也有做互联网的，形成了很好的互补。这些年陆陆续续做了几个项目，其中一部分就是现在品钛这家公司的核心业务。

我们很幸运，2013年余额宝出现之后，中国的金融科技进入了一个发展大潮。政府的态度也比较宽容和支持。在这一波大潮中，很多科技公司在实践中验证了自己的模型和产品，对金融业务有了深刻的了解和认识。

所以今天我们可以负责的讲，经过了当年一大堆项目的历练，我们可以说自己真的开始懂金融业务了，而且对于基于互联网的金融业务还不是一般的懂。在科技金融这个领域，我们在服务银行、券商等金融机构时，无论是数字化信贷，数字化理财，数字化保险，我们确确实实能够帮助客户在业务方面有显著的提升。因此品钛这些年的历程，相当于补上我十几年前的那个不甘心的地方——不甘心去推销一个客户不在乎的东西，而这次确实不一样了。

狂飙后的行业转型：技术的归技术，金融的归金融

和美国的同行相比，中国金融科技的发展可以说更加“野蛮”，包括BAT在内的一些互联网巨头甚至直接打破了政策的限制，在其他国家我们没有看到这么系统化和规模化的情况。但这也恰巧体现了中国的特色。在中国做技术，做互联网的公司在过去的十几年里真是遇到了一个黄金时期。最关键的就是政府的政策很宽容，也没有一堆央企国企来用不对称的资源跟你竞争。所以大家就互相打，打出来的那个赢家，就能拿到赢家通吃的大奖。

但是现在周期已经完全改变了。金融在全世界都是一个持牌行业，如果想要进一步触碰真正的金融业务，像信贷、理财、保险、基金、证券等等，就需要依托牌照来开展。这些年我对行业的边界看的非常清楚，哪些叫金融行为，哪些叫辅助型的技术行为。技术行为你不持牌没关系，你做数据库，做服务器，做解决方案，这些东西银行也都会采购，会把它消化到自己的业务里去。但是直接为消费者提供金融服务的业务，一定需要牌照。前几年也许还有一点灰色地带，但是今天看，我觉得不再有这样系统性的机会出现。所以技术公司就必须在辅助金融机构的那些方向去发展。金融机构就不再是竞争对手，而是变成了客户，这种心路历程，这个转型对于行业来说就特别重要。

比SaaS更进一步：从系统服务到增值服务

回顾金融科技服务这十几年的发展历史，金融机构和科技公司的关系在两个极端之间摆动。光谱的一端，是传统金融IT外包，我前面提到过，这种模式下科技公司对金融业务完全没有掌控力。而光谱的另一端则是目前风行的“助贷”模式，但这个模式的本质是风控外包，这是监管所不能接受的红线。

品钛目前在推进的产品化战略，就是希望基于我们自己对数字化金融业务的直接经验和深刻理解，对数字化金融业务的系统设计要实现一定的掌控，但又不能走到另一个极端。这就相当于要把我们自己的业务经验，做成一个有前瞻性的产品和解决方案给到金融机构。客户从我这里得到的是一个对业务有理解力，有历史记录的系统，在这个系统里面，客户可以注入自己关于风控等一系列关键性问题的规则，从而实现在自主可控的前提下掌握最新的金融科技能力。

而且交付系统之后，你还要送客户一程，就是教会他如何做数字化金融的业务。只是把代码买走是远远不够的，因为业务跑不起来。所以服务商一定要把这个系统嵌到人家的体系里去，然后再解决去哪获客的问题、怎么找数据去提升风控能力的问题、怎么提升运营的效率、怎么提升贷后管理的效率、怎么样把各种各样的财务数据弄明白了，这个还是挺难的挑战。这也是我们提出的“SaaS+”服务模式的初衷：不但要提供各种基于人工智能和大数据的数字化金融SaaS软件，还要提供各种能让业务跑起来的增值服务，如决策支持、联合运营、流量支持等。

在这个过程中，品钛需要对金融业务有直接的体验和理解。所以我们现在拿了几个牌照，我们会依托这些牌照展开业务试点，对我们最新的技术和产品进行打样，掌握业务端到端的每一个环节和细节，并不断积累数据，只有这样我们才有资格为金融机构提供服务。

这个经验是我从入行的公司华为身上学到的。华为就是做端到端业务，一端是用户终端，就是手机，包括手机里的芯片，他已经做到这一层了。而另一端是局端，他也深刻的介入了核心部分。所以华为真的是端到端，包括业务系统他也做。现在你要给华为发一张运营商的牌照，那他一定是全世界最牛的运营商，没有之一。华为在深圳北京搭的那些实验网，比现在运营商的网要领先几代，这样在客户那里才有说服力。现在就要考验品钛能否把这些端到端的能力转化成一个个产品，变成一个客户可采购的东西。

新金融科技服务：站在决策者角度思考问题

我们做技术的人有一个迷思，总觉得我的技术先进客户就会采用。但这不是跟金融机构打交道的正确姿势。我现在觉得技术是一个很难跟机构客户有共同语言的话题，因为决策者他日常关心的不是这些东西。决策者看到的是业务上的那些痛点：存款都被余额宝拉走了，怎么办？小企业贷款坏账一大堆，怎么办？想做消费金融，又不甘心在BAT的生态里做一个附庸，怎么办？

金融机构的决策者每天被这些特别基础的问题所困扰。因此跟机构打交道的话术不能只聊技术，否则对方听完以后只会点点头，嗯，不明觉厉，然后咱们回头再说吧。

所以，你要站在决策者的角度上去替他们想问题。你一定要想一想，真正做出购买决策的人，他核心关注什么。

作为一家技术服务商，你首先要先解决客户的KPI的问题，你要知道决策者的KPI是什么，是技术升级？还是做消费金融？还是开展小微业务？还是降低坏账率？为什么客户用了这个东西能提升他的KPI？想通了这些事情，你跟客户的对话就比较有共同语言。大家不要一味的说技术，技术只是一个实现目的的手段。

往上就要再高一个境界，那就不光是完成客户今年的KPI，你还得知道以后两三年这个业务会怎么演化，我的产品为什么能持续的帮到客户。搞清楚这个，以后可能就不是你单向的营销客户了，更高境界的应该是你来引领整个行业发展。我相信一定会有这样的公司去考虑这个问题，慢慢把客户引到未来的路径上来。