零售之王招商银行的金融科技野心

“零售之王”招商银行这两天公布了2018年年报，零售税前利润572亿元，同比增长20.24%，占比达57.22%；零售营业收入1233亿元，同比增长16.04%，占比达52.69%。

近两年，越来越多的银行认识到零售业务抵御经济波动的稳定功能，纷纷学招行的零售转型，集中投入重兵，有的银行几乎是举全行之力做零售，市场竞争更加激烈。

零售业务已成红海，市场不断发出“招行零售领先的红利还能持续多久”的质疑。更重要的是，金融科技直接冲击零售业务，线下网点客户流量不断下滑，传统地盘被不断蚕食，传统零售业务模式面临被重构的挑战。

招行也认识到了这种局面，应对策略不是死守零售业务固有优势，而是切换赛道，主动变革模式。

2017年，招行宣布其战略转型进入下半场，要全力打造金融科技银行。

田惠宇连续两年在行长致辞中强调：科技将从根本上颠覆银行的商业模式。招行2018年年报更是清晰地描绘了数字化转型的路径。

任何增长模式都有边际效用递减的问题，招行的选择是，用科技这个变量来改变传统的增长曲线。招行正在悄悄地进化，如今的招行，与我们想象中的传统银行，已经很不一样。

招行凭借十几年的持续转型，已经在零售业务上构筑了“护城河”，可招行似乎并不满足。套用一句流行语：优秀的人不可怕，可怕的是优秀的人比你更努力。

2018年，“招商银行”和“掌上生活”两大App的月活跃用户（MAU）达8100万，同比增长47%。在这样的增长势头下，今年过亿估计也是大概率事件。

互联网世界里，活跃用户是一个核心指标。因为客户用拇指投票，客户体验决定了用户的粘性和活跃率，活跃用户其实是客户数量与客户体验的综合体现。

8100万是什么概念？易观刚刚发布了2019年1月份的App月活排行榜，如果在银行中比较，8100万月活仅次于工行的8300万（工商银行App+融e联App），排名第二。

在线下的世界，印象中的招行是一家小而美的银行，在规模上与四大行不是一个量级的差距，网点数量是工行的1/9，个人客户数量是工行的1/5。

但是在流量为王的互联网世界里，招行已经悄然成长为一个“大块头”。这8100万月活，与任何互联网公司谈合作，都可以底气十足。

MAU高速增长的背后反映出，招行零售业务的经营重心已经从银行卡全面转向了App。2018年，招行宣布成为中国首家实现网点“全面无卡化”的银行。除个别监管要求外，客户在招行网点办理业务，无需再携带银行卡。

历史上，招行零售业务崛起的重要标志是“一卡通”，并以此推动了中国银行业从存折时代向银行卡时代的跃迁。今天，招行又率先推动从银行卡时代向App时代的跃迁。

最大的区别是，第一次跃迁时，招行一穷二白，革的是别人的命；而这一次，作为银行卡时代的领头羊，招行选择的是，革自己的命。

年报数据显示，App已承接招行92%的客户流量，App理财销售笔数占到80%。在网点流量连续下降的态势下，招行通过App巩固并提高了客户粘性。

从卡到App，背后绝不仅仅是简单的服务渠道迁移，而是商业逻辑的重大变化。卡只是一个产品，而App是一个生态，它承载了更多的交互，连接了更多的场景，沉淀了更多的数据，提供了更丰富的服务。

招行目前有1.25亿的零售客户，同比增长了17.6%，而对比近两年年报发现，从事零售业务的员工仅增长了5%。对于任何一家银行来说，人员的增长速度都难以跟上客户增长速度。

因此，大量的基础客户甚至相当一部分中高端客户都没有得到有效服务，尤其是没有得到个性化的服务，成本根本难以支撑。而以App为核心，招行用云计算、大数据、机器学习技术，体系化地构建了一个数字化中台，全面改造了客户服务、市场营销、风险管理和产品交付体系，从人工服务转向“人机协同”，使得更多的客户能够得到更精准有效的服务。如其智能投顾产品“摩羯智投”，销售规模已达到122亿元；各类远程咨询服务中，智能机器人承担的服务已达到75%。

获客模式方面也有很大变化。以前是先卡后App，你先成为招行的客户，再发展你用App，这种模式下App更多的是一种渠道替代工具。

现在两大App累计用户达1.48亿，比招行零售客户多出2000多万，也就是说现在App还服务着许多没有招行账户的人，获客模式变成了你先来用我的App，发现好用以后再成为我的客户，而App用户的门槛显然要比银行卡客户低很多。

这个逻辑的变化，实际上是扩大了招行的获客喇叭口，跳出以银行账户为核心的服务体系，突破了网点、人力资源的限制，逐步形成了互联网漏斗形用户体系。

在网点客流量不断下降的形势下，数字化获客不仅弥补了线下获客的窟窿，而且提升了整体获客能力，2018年招行零售客户增速达到17.61%，高于2017年的17.1%。

与之对应，招行的服务边界也在不断扩展，从封闭的金融服务体系变成开放的服务生态，把服务嵌入客户的生活场景。曾几何时，银行最大的切肤之痛，就是互联网企业垄断了高频的生活场景，并以此为阵地向金融服务扩张。

稳住阵脚的银行，也开始发挥B端和G端的优势，大力拓展各类生活场景。据统计，目前招商银行App和掌上生活App有27%和44%的流量来自非金融服务。

所有这一切，都是依靠数据在驱动经营管理的全过程。以前的银行以资本为核心资产，未来，数据可能是银行最重要的资产。

2018年，招商银行零售金融组织体制进行了调整，在总行网络银行部的基础上重组了零售金融总部，至此，招行可能成为国内唯一一家没有单设网络银行部的银行。

金庸笔下的独孤求败，用剑经历了利剑、重剑、木剑、无剑的几个阶段，最高境界是草木竹石均可为剑，无剑胜有剑。招行这次变革就有点这个意思，网络银行真正重要，反而不是把它作为一个独立的部门，而是把它融入每一个细胞，为整个组织进行数字化赋能。

与互联网企业扁平化、项目制的组织形式相比，商业银行传统的科层制组织架构很难适应快速响应客户需求的要求。

据了解，招行内部建立了小团队的创新机制，采用架构灵活、人员自愿的方式组建团队，自下而上开展创新，有点亚马逊两个披萨团队的味道。有些项目用传统眼光看甚至跟银行风马牛不相及，可就像围棋中看似不经意的闲子，最后可能成为胜负手。

在IT开发上，招行建立了双模开发机制。对于涉及账户核心系统的依然采用传统开发模式，强调稳定性，涉及客户界面的则采用敏捷开发模式，迭代开发的周期可缩短到2-4周，比传统开发方式两到三个月的速度显著提升。

据招行内部人士介绍，招行有一个叫“蛋壳”的网络平台，定位为“发现价值、聚拢智慧”。据说蛋壳上的吐槽尺度为传统银行所罕见，常令相关部门颇感狼狈。也有不少人在上面激扬文字，被高层点赞。

招行行长田惠宇经常在各种场合要求各级管理者要“闻过则喜”，若批评无自由、则赞美无意义。文化包容了，思想解放了，组织动能就自然释放出来。带领微软告别日渐僵化的中年危机，重返市值巅峰的CEO萨提亚说过：“一家公司需要新想法和新能力，但只有当公司的文化能容许它们成长时，你才会得到这些想法和能力。”

显然，蛋壳正在扮演鲶鱼的角色，推动“开放、扁平、包容”的互联网文化在招行落地生根。

战略重心决定了资源摆布。我们看一家公司的战略是真战略还是喊口号，最直接的就是看投入。

2017年，招行提出在科技正常投入之外，董事会再拿出税前利润的1%设立金融科技专项基金，2018年又把基金额度进一步提升为营业收入的1%。

据年报披露，2018年招行科技总投入达到65.02亿元，同比增长35.17%，占到营业净收入的2.78%。同时招行还修订了公司章程，规定每年科技投入不低于上年度营业收入的3.5%。

这个比例不仅在银行业领先，而且已经可以比肩许多科技公司。照此计算，2019年招行用于科技上的预算最少也是87亿元。

可以看出，招行的金融科技野心，绝不止于科技手段的运用，而是对标金融科技公司，从基础设施到队伍建设、从服务模式到业务流程，从组织机制到企业文化等方面的全方位转型。

某种意义上，招行正在成为一家名字叫做银行的金融科技公司。