中原银行行长王炯：商业银行的数字化转型

信息化和数字化已成为当今社会变革的催化剂，各行各业正在重新定义业务模式及服务体验，新产品、新业务、新模式、新业态不断涌现，深刻改变着居民生活、企业生产、社会管理、公共服务等经济社会运行方式。国际国内商业银行近年来纷纷投入数字化转型，利用先进的数字分析技术将数字价值充分挖掘，发挥数据的驱动作用，进而推进整体经营管理的变革。

中原银行行长王炯

商业银行迫切需要数字化转型

数字化转型是“因客而变”的选择。互联网已经渗透到人们生活的方方面面，体验更好、成本更低、智能更优、赋能更强成为新的商业标准，客户心理预期水涨船高。要满足这些标准，做到想客户所想，就要依靠智能化，减少客户思考和选择的成本，在场景中形成交易，缩短金融服务的时空距离，实现“无感”化的金融服务。而要实现智能化，就要通过大数据的方式，从客户纷繁复杂的日常行为中，洞察客户的兴趣、偏好、信用等信息，进而有针对性地、更加精准地提供服务。

数字化转型是开展普惠金融的需要。传统商业银行经营模式存在供需结构性矛盾，在网点布局上重视经济资源发达区域，忽视欠发达地区，在客户选择上重视优质客户，忽视更广大客户的金融需求，导致不少客户群体长期无法获取金融服务，无法成为资金的融入方，他们长期、被动地扮演资金供给者的角色，而不是金融体系的受益者。数字技术的广泛应用，一方面可以打破物理空间的阻隔，使偏远地区的人群能够获得金融服务，另一方面可以通过大数据洞察客户的信用能力，突破原有信息不对称的困境，使客户获得金融服务的可能性大大增强。

数字化转型是应对跨界竞争的需要。银行数字化转型的最大推手，是来自于外部的互联网金融公司的“降维打击”。互联网金融公司利用互联网思维和大数据思维，凭借优秀的客户体验和低廉的运营成本，迅速抢占“存、贷、汇、投”等金融业务的市场份额。不仅如此，互联网金融的第三方支付模式也切断了银行与客户之间的传统联系，银行无法分析客户习惯，丧失对市场的敏感度，进一步导致银行金融中介功能的边缘化。

数字化转型是自我突破的需要。近年来，我国商业银行发展遇到了越来越多的内外部限制，受外部经济形势影响，国内缺乏传统意义上的优质信贷资产，利率市场化压缩利差水平，金融监管趋于严格，货币政策和宏观审慎评估政策产生很大影响，巴塞尔协议对资本提出更高要求，银行普遍进入低盈利时代，过去靠信贷、网点等规模扩张的模式难以为继，轻成本、轻资本、轻资产的运营成为商业银行的普遍共识。通过数字化转型，建立基于互联网的金融生态系统，可有效降低边际成本、提高服务效率，增强银行服务的空间穿透力，拓展生存空间，同时，数字化对商业银行管理创新也有很好的推动作用。

数字化转型是应对经营环境变化的需要。信息化已经上升到我国战略层面，“互联网+”行动计划的出台，使整个社会运行更加高效，政府及公共服务也在加速向数字化、智慧化转变，有力地推动了我国经济运行模式的变革。未来整个社会的物流、信息流、资金流都将体现为数字化的交易场景，这为商业银行开展数字化经营创造了有利条件，也只有进行数字化转型，才能抓住趋势的红利。

国内商业银行数字化转型中普遍面临的问题

系统封闭孤立，难以适应形势变化。传统银行系统架构设计原则是以管理方便为导向，而不是以客户为中心，同时系统开发人员和业务需求人员对业务、系统、数据了解不全面，做不到科学规划，导致自动化、标准化程度较低。系统建设往往是在线上模拟线下手工的操作流程，每一款产品，都开发一套系统，设计一套流程，导致系统之间是竖井式的并列关系，系统交互慢，甚至高度相关的业务也难以实现数据互联互通，涉及跨部门的业务审批，往往以线下的纸质跑签补充，同时流程之间是串联关系，业务处理效率缓慢。此外，系统设计封闭、固化，后期开发成本较高。因此，银行传统IT系统在降低成本、发掘数据价值、提升效率方面的作用大打折扣，也难以满足数字化时代的需要。

数据治理落后，分析能力低下。一是数据资产意识不强，大多数情况下数据是作为会计凭据，还没有形成用大数据分析解决问题的习惯，对如何积累获取数据、管理数据缺乏理解。二是对如何分析数据缺乏方法论，数据模型建设还处于摸索阶段。三是数据标准化管理普遍落后，用到什么数据时才对这类数据进行整理，满足不了快速响应的需要。四是“数据孤岛”问题突出，系统之间数据交流困难，形不成数据价值。

严重缺乏专业型人才。数字化转型，打造客户满意的产品、服务和系统，需要银行业务、数据和信息技术等多个方面参与，需要大量一专多能的复合型人才。传统商业银行的人才结构普遍是金融经济专业人才，IT专业人才占比较小，且有大部分是在进行系统维护等基础性工作，真正投入系统研发、数字分析的人员少之又少。数据人才培养是一个缓慢的过程，面对市场快速变化，许多商业银行往往无能为力，从而丧失市场机会。

传统组织架构成为制约因素。传统银行都是以产品为中心的部门制，是相对割裂的，每个部门负责自己的业务，IT又和产品相互独立，尤其是我国传统银行特征是“科层制、多级分行制”，组织结构呈金字塔型。在这种模式下，信息传导是逐级上传，流程设计是环环相扣的串联模式，导致众多个性化的客户需求受到忽视，决策和执行效率缓慢，产品服务逐步远离市场，脱离实际。相比互联网公司的敏捷行动、并发决策、快速响应的组织模式，传统银行组织架构的劣势明显。

商业银行数字化转型的路径

转变理念是数字化转型的首要问题。一是要树立数据驱动理念。数据驱动就是用数据的方式了解客户，有针对性地提供服务，与客户建立起更紧密的共生关系，形成内生增长动力。二是树立大数据思维，大数据不同于传统的数据统计，对具体数字不求精准，但能够对总体有更清晰的描述和认知，大数据思维就是要有总体思维、容错思维，更加关注相关性、整体性。三是树立互联网思维，以客户为中心，向简约、极致方向快速创新和迭代服务，增强端到端的服务能力，同时要有开放、共享的经营理念。四是树立价值思维，跳出传统商业银行的价格思维，以人为本，通过建立生态系统实现最大限度凝聚客户，在生态圈中设计产品服务，进而实现经营目标。

做好顶层设计。数字化转型是战略性和系统性的工程，其顶层设计要坚持适应性、敏捷型、闭环管理、整体最优的原则，要充分调研，理清客户痛点，摸清家底，明确差距，寻找转型的同盟和资源，对数据驱动能力、驱动机制、组织形式、实施步骤、保障措施作出统筹的安排。顶层设计并不是要求全线规划好再实施，而是要选好突破点，建立试验田，先行先试，边用边理，同时在更高层次、更深层面做好规划协调。同时，顶层设计环节要重视对全员理念的宣贯以及对股东的说明，以便统一意志，减轻阻力。

实现线上化经营。一是要实现产品线上化，建立起客户服务的渠道平台和线上运营体系，让客户能够在线上办理业务，原有线下产品要补齐短板，更新换代，新产品要研发上线。二是实现客户线上化。把客户服务搬到线上，与场景实现对接，使客户能够零距离获得金融服务，打造金融和非金融相结合的场景和生态圈，同时要做好线上渠道的营销和宣传，加快客户线上化进程。三是要实现管理线上化，建立起营销推动、业务流程审批、资源配置、线上风控等涵盖前中后台、全流程的闭环式管理体系。四是要实现员工线上化，数字化转型对内部沟通效率提出了更高的要求，通过员工在线，实现信息推送、业务审批、文件处理、业绩查询、内部沟通等办公要求。五是要实现数据积累，通过线上化记录决策过程，留存可供整理利用的数据，为数字化提供基本依据。

推进科技转型。一是要建立云端体系，如云存储、云计算、云服务等，利用“云”为科技基础设施、分布式架构、微服务平台、开发测试平台等提供支持，有效整合银行IT及数据资源。二是要建立敏捷的双速IT科技开发模式。将底层核心业务系统与产品逐步剥离，对原有固化在系统中的具体功能解耦处理，建立起开放性、兼容性、迭代性更强的“平台+功能”的分布式、微服务架构模式，其中底层核心功能相对稳定，慢速升级，采用传统瀑布式开发，上层应用通过通用系统接口，采用快速迭代开发方式。三是建立科技生态体系。相对于许多科技公司，商业银行科技基础设施更为强大，具备建立金融级别的高可用性、高可靠性、异地多活的扩展能力，可以面向科技公司、合作伙伴、企业客户、同业机构，提供金融科技技术平台，共同打造科技生态，不仅可以推动科技创新和增加收益，更重要的是可以通过科技合作形成业务纽带。

打造数据分析能力。一是要拓展数据来源，商业银行自身积累数据毕竟有限，在满足客户信息保护前提下，通过合作获取数据及数据结果将是未来的常态。近年来，大型商业银行纷纷与百度、阿里、腾讯、京东签署战略合作协议，核心就是实现数据共享。二是要形成数据洞见力，建立专业化的数据分析师队伍，通过数据模型和数据分析工具，把海量数据、多维数据、多类型数据联系在一起，进行清洗、整合和专业的分析，运用一定的数学算法，形成数据洞察力，给出完整的客户画像。三是建设强大的数据交互能力，客户交互能力和分析洞察能力不再是后台能力，而是前台能力；不再是非实时能力，而是联机实时能力。四是要推进数据智能化，智能化是数据转型的方向，数据要在智能管理、智能风控、智能客服、智能投顾等方面发挥核心支持作用，变经验决策为数据决策。五是要建立数据治理体系，把数据管理上升到公司治理的层面，对数据的来源、使用进行规范化管理，确保数据质量和数据安全，为数据驱动业务发展提供坚实的保障。

实现组织敏捷化转型。组织敏捷化与数字化转型相辅相成，是把原有机构人力资源重新配置，赋予敏捷组织更多的自由裁量权和资源支配权，减少组织中间环节，改变决策和信息反馈方式，充分调动人员的积极性，发挥人员的内在价值。敏捷组织以敏捷工作小组为基本工作单元，人员从各专业部门选调，包括产品设计、业务分析、市场营销、数据分析、系统开发等多种角色人员，组成跨职能实体团队。敏捷小组围绕客户需求，快速沟通，动态调整工作节奏，把传统多个长阶段任务瀑布式推进的模式变为短周期持续的循环迭代开发模式，“端到端”地负责产品的开发、营销、市场反馈和持续调整，成员在敏捷小组期间的绩效考核由敏捷小组负责人根据价值贡献进行考核。在建立敏捷组织方面，不少商业银行已进行了尝试并取得了明显效果，如新加坡星展银行（DBS）、荷兰国际集团（ING）、中原银行等。在敏捷化程度上，有的是全面敏捷化，在全部产品线中实施敏捷转型，有的是在部分产品线推进敏捷化。

变革业务模式。一是渠道的虚拟化。业务通过线上获取，把线下以网点为主渠道的模式转变到线上客户端，把厅堂营销转变为线上的场景营销，原有的网点不再是获客和交易的主渠道，而要向体验和顾问方向进行职能转变。二是服务的个性化，打破传统标准化的产品销售思路，真正以客户为中心，立足大数据分析客户行为，掌握客户偏好，提供一站式、一揽子的个性化金融服务。三是客群结构长尾化。对高度碎片化、个体贡献小的“长尾”客户群要高度重视，进行整合、汇集，通过信息化提升服务，通过规模化实现盈利。四是商业模式生态化，通过异业联盟的形式，把银行服务与非银行服务结合起来，实现价值链纵向和横向的整合，在客户场景中无缝对接银行服务，提升客户黏性。对个人来说，就是打通个人的衣、食、住、行、医、教等生活场景，构建生活圈，对企业来说，就是打通企业上下游资源，构造完整的企业产业链。

推进配套机制转型。数字化转型不仅要解决“生产力”，即数据驱动力的问题，也要解决“生产关系”，通过配套体系建设，焕发组织活力。一是建立线上经营机制，包括渠道场景生态圈的运维机制、客户体验管理机制等，保证能够快速响应客户需求。二是实现激励约束机制的转型，考核是推动业务发展的抓手，要转变以业务指标为主的考核方式，建立以客户经营为主要参照的考核方式。三是建立数据风控机制，充分挖掘数据在风控方面的优越性，构建数据决策下的风险管理体系，实现风控的数字化和智能化。四是实现转变资源配置转型，敏捷型组织、事业部、互联网金融子公司以及线上各经营环节等新的组织模式，都需要建立一套新的资产负债、成本费用等方面的管理体系。五是优化业务及工作流程，流程优化是数字化转型的基础，不改变原有流程设计的思维方式，将难以发挥转型的效果，银行要把传统的流程解耦处理，把相同的流程整合，进行标准化、集约化改造，使各个渠道都能得到一致的体验。近年来，很多商业银行都意识到转型和流程的高度相关性，在数字化转型过程中辅之以流程再造。

数字化转型的策略

用例导向，形成示范。城商行普遍缺乏数字化转型的经验，人才储备不足，技术准备不到位，因此要采取“摸着石头过河”的策略，对部分业务作为试验田，逐步找准方向，锻炼队伍，并形成示范效应，为后续用例提供更多参照和经验。

重点突破，有序推进。转型中全面出击往往收效欠佳。互联网商业模式往往是先从局部的客户痛点发力，打造线上爆款产品，快速“圈粉”，再逐步完善。商业银行数字化转型也要有所侧重地选择突破点，可以从面客层着手，如优势产品、用户体验、生态圈，也可以从科技创新、组织架构等方面找到突破，再带动整体转型。

边用边理，实现速盈。数据应用项目开始阶段要着眼于解决从无到有的问题，可以包容不完美，但要以极致为目标，边用边理，快速迭代，持续修正数据模型，完善系统和产品服务。可以选一部分客户作为种子客户群体，抓住最初的黄金期，形成良好的客户互动，让客户有参与感、进步感和惊喜感，形成口碑式传播效应。

久久为功，形成习惯。数字化转型的真正难点在于改变传统的决策模式，要让全员认识到数据决策更有效，真正树立数据思维，同时要在整个银行内部，建立工程化的、完整的数据运行闭环，制定可执行的方案，最终推动业务发展。从传统商业银行脱胎换骨成为数字化银行，不是一蹴而就的事，需要持之以恒，边创造条件边推进转型。

作者｜王炯「中原银行行长」

来源｜中国金融杂志（微信号：cn-finance）